海尔集团业务流程再造案例分析

(四川大学 四川 成都 610064)

业务流程再造，强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

本次分析期望以海尔集团业务流程再造为案例，分析其实践价值和创新内涵。

一、海尔集团业务流程再造的实施背景

20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反应时代特色的新的管理模式。

为适应进军世界500强的战略目标，海尔在企业内部管理方面进行了一系列的变革与创新。在战略层面，海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的3条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这3条标准，海尔集团提出必须完成的3种转变，一是从职能型结构转向以市场链为纽带的流程型结构，二是由主要经营国内市场向国外市场转变，三是从制造业向服务业转变。

随着企业规模的多元化扩张，海尔面临着不可避免的难题，“大企业病”。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多过细的分工造成的分工之间的边际协调成本代替。为了回避“大企业病”的威胁，海尔集团必须进行变革和创新。

另一方面，市场经济要求企业的生产面向市场，但是受限于信息不对称、信息化程度不足等因素，企业的生产与市场的需求还没有完美对接起来。不过随着互联网时代的到来，依靠互联网第一时间了解用户需求，然后安排生产、展开营销，将传统的先产品后市场模式转变为先市场后产品模式，海尔集团提出的“人单合一”模式正体现出这种趋势。

二、海尔集团业务流程再造的理论依据及主要做法

海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。只有唤起员工对企业和客户的高度责任心，充分发挥他们的积极性和创造性，才能使企业良好发展下去。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。

1.海尔集团的第一次流程再造是针对企业业务流程的再造，主要是为了实现信息流零距离、物流零库存、资金流零营运资本，以信息化、扁平化、和网络化这“三化”为原则进行的化零为整的整合。

(1)将海尔集团之前各事业部中的采购部门、销售部门和财务部门分离出来，再整合到一起，形成物流、商流、资金流都推进到产品制造业务本部，将整个海尔集团的采购、营销和结算统一起来，作为海尔集团进行流程再造之后的主流程。

(2)将海尔集团之前的职能管理部门进行资源整合，分别注册为独立经营的服务型公司，作为海尔集团流程再造之后的支持流程，主要分为开发支持流程和基础支持流程，分别为新的订单和已有的订单提供支持保证。对新的订单提供支持的主要是研究与开发、人事管理以及客户管理，对已有订单提供支持的主要是全面预算、全面质量管理以及全面设备管理，被分别称为“3R”和“3T”，与主流程一起构成了企业的价值链。

(3)将从外部市场接受的订单转化成企业内部系列的订单，海尔集团将市场机制引入企业内部，使企业内部每个人都面对市场，每个人既是生产者又是消费者，在企业内进行索酬、索赔和跳闸，员工关系之间变成了如同市场关系一样的上下游关系，而不是以前的上下级关系，并通过这样的机制将主流程和支流程联系起来，形成以订单为中心、提升企业价值的业务链，即价值链。这条引入了市场机制的价值链又被称作“市场链”。

海尔集团对第一次流程再造形成的“市场链”实行按单生产和现款现货制度，通过与用户之间零距离的交互，了解用户的需求并按照需求生产产品，避免了因产品无人购买形成的库存，又能保证生产出来的产品能收到货款，避免了因为收不回货款而形成的坏账。

为保证信息流零距离、物流零库存和资金流零运营资本目标的实现，海尔集团要求企业内的每个人都面对用户、面对市场，以订单为中心，满足用户需求提升用户价值。其实在此过程中，海尔集团不仅实现了用户价值的提升，同时也实现了企业整体价值的增值。

2.海尔集团的第二次流程再造是以主体、主旨和主线为原则进行的。这一次的流程再造将员工从管理的客体变为管理的主体，成为主体后，员工不再被动地接收指令、完成任务、再等待下一个指令的发出，而是成为经营者，主动发现并满足客户的需求，为用户创造价值。同时也从自主经营中获得报酬，实现自己的价值增值。

在考虑员工价值提升的同时，海尔集团也考虑把用户也融入到自己的价值链，变成自己的创新资源，同时实现用户和企业价值的共同提升。为此，海尔集团提出了“人单合一”管理，为海尔集团成功转向服务型企业提供了保障。

与“人单合一”模式相匹配的是海尔进行的而企业内部组织架构的调整，即由传统的上级命令下级的“正三角”模式转变为上级为下级提供资源支持的额“倒三角”模式。“大企业病”导致企业对市场反应不灵敏。而且，互联网时代，用户的需求个性化、碎片化，企业面临的市场环境更为复杂，因此必须保持对市场的敏感。为了让一线员工掌握更多主动权，海尔将组织架构颠倒过来，让员工组成自主经营体，针对市场需求进行灵活决策。

三、海尔集团业务流程再造模式中蕴含的管理创新及启示

在流程再造之后进行的一系列关于价值链的管理和控制措施，带来了海尔集团竞争力和企业整体价值的提升。作为中国制造业的标杆企业，海尔集团一系列创新的管理理念和方法对于其他制造企业来说主要有以下启示：

1.企业的管理体系应该随着企业外部环境的变化以及企业自身的需要进行动态的权变。从建立价值链、实行“市场链”管理到“人单合一”管理，再到建立价值链生态圈，进行价值链联盟管理，其实就是以用户需求为导向，不断扩展价值链的外延，形成一体化的价值链体系并对其进行管理和控制，进而实现企业整体价值增值最大化。

2.自主经营体的权利与义务相对应。海尔集团构建的基于价值链各节点的自主经营机制，其实是用分权的制度对员工进行激励，让员工主动感知市场需求，参与企业战略目标的制定与执行。但是，负面效应同样不可忽略。自负盈亏这种模式一定程度上能调动员工的责任心和积极性，但弊端是，并不是所有的员工都适合当老板，而且有些员工会因此变得急功近利，纯粹以短期的财务考核和物质刺激为主，只看重短期业绩而忽视长远发展。