苏宁起跳

韩璐

南京徐庄的苏宁易购生活广场，与苏宁总部只有一路之隔，2018年升级换了一副新面孔。

广场入口有家苏宁小店Biu无人店，这是苏宁版的无人货架，数组货架陈列着常见的饮料、零食和日用品，也供应新鲜水果和烘培面包;地下一层，有家宽敞的红孩子门店以及苏宁影城;地下二层，则是苏宁易购电器店、苏宁体育店、网红美食区，苏宁极物店以及苏鲜生超市。

其中，苏宁小店Biu无人店、苏宁极物店和苏鲜生超市，均是两年来全新问世的零售新物种。

2018年，社会零售总额增速首次跌破10%，不少零售商收缩业务、调整门店，“逆势扩张”却成了苏宁的关键词。2019年的新年致辞中，苏宁控股集团董事长张近东自豪地宣称，公司进入规模化拓展的“黄金时代”：2018年，苏宁易购新开8128家智慧零售门店。

电商崛起的时代，这家中国最大线下零售商的前途，并不被看好，2010年上线苏宁易购，市场解读是“缺少互联网思维”，8年过去，一时风光无两的传统电商，遭遇增长的瓶颈，苏宁的增长却开始提速了：2018年1-11月，GMV達到6812亿元，增长38%，其中线上增长68%。

“高速增长就是苏宁未来发展的新常态，将会一直延续下去。”张近东乐观预计，28年的苏宁持续量变，终于要迎来质变阶段了。

再造入口

2018年12月28日，苏宁易购宣布出售持有的阿里巴巴全部股份，以“快速推进大开放战略”。一年时间，三次出售，累积140亿元左右净利、近300亿元现金，对苏宁来说，可谓弹药上膛。

第一次公告出售不久，苏宁即在2017年12月下旬公布了以“万店互联、生态共享”为主题的智慧零售大开发战略，计划要对零售行业进行重塑与再造，定下3年开2万家互联网门店的目标。

当天，万达王健林、融创孙宏斌亲自前来站台，300多家开发商齐聚南京，千亿地产企业来了八成，100强房企来了五成以上，苏宁打算以“租、建、并、购、联”的模式，联合拥有商业、住宅等零售网络资源的各类企业，打造全场景互联、多业态并发的共赢平台。

“大开发战略的关键，是找到合适的资源，并且成本可控。”苏宁易购副董事长孙为民说，苏宁期望联合三类地产商：第一类进行战略合作，能实现业态定制开发的战略型开发商;第二类是购物中心的运营商;第三类则是社区物业的提供者，包括物业管理公司或者区域型地产商。

张近东将苏宁的转型方向，比作零售业态的3D打印机，根据不同的线下物业需求，提供定制化的业态模式。

这项决策，源于外部环境的两个重要变化：第一，业态在变多;第二，消费在分化。一招鲜的时代结束了。

基于线上线下“一体两翼”的原有布局，苏宁易购提出了“两大两小多专”的产品群：“两大”是指苏宁广场、苏宁易购广场，“两小”为苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”即苏宁易购云店、苏宁红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购县镇店、苏宁易购汽车超市等，以线上线下融合的多业态产品族群，构建零售帝国的新场景。

3年，2万家门店，苏宁回到了线下密集开店的老路？孙为民解释，这并不是连锁发展的逻辑，而是消费升级下抢占“时间消费场景”。“购物中心向餐饮、娱乐转变，只要可以打发时间的，就是服务消费，我们要营造场景让他们去消费时间，与其说，我们开这么多店，不如说是建立线下流量入口和服务平台。”

他告诉《21CBR》记者，线下场景成本和效率的优势，也支持这种商业的可行性，“从苏宁自身的经营状况看，线上线下的综合成本控制在14个点左右，不少线上企业的成本超过15个点，加上高企的流量和物流成本，同样一条道走下去，业态模式可能成立，盈利模式并不成立。苏宁盈利依旧来自线下，线下的运营表现超过了线上。”

苏宁期待构建一个庞大的商业组合，匹配不同的物业、业态、品类、物流和流量，以寻找成本和效率的最有方案，实现各业态、各类目性价比、服务体验的最优解，这不是单一电商能解决的，比如，大量的小店，在销售职能外，可为线上大额、低频的商品引流，又能帮助解决物流快递最后到户配的问题。

2010年开始，苏宁投入重金，打造苏宁易购、苏宁体育、PPTV三大线上平台，迄今累计聚合6亿用户。2016年开始，苏宁的线上交易占比已经超过了线下，但是，纯粹的线上运营，并没有达到预期成果。

“以前线上生意常认为有流量，就有转化，赚钱依靠数据，可是，中国的商业环境，纯靠数据赚钱的条件不具备，我们在体育、文化产业布局了大量优质内容，发现有流量也难变现，能打平就很好了，打不平，就又会回到发展用户、寻找流量的开端。”孙为民说，“大开发战略”不是简单给线下实体“改名称、挂门头”，同时也要把积攒的线上资源往线下导引，产生协同效应。

2018年，苏宁大幅增加线下网点布局密度，全年新开8128家门店。大开发高举高打，背后是真金白银的投入。

其在战略投资上的表现得尤为明显，2017年11月，苏宁以200亿元投资恒大，2个月后，再以95亿元入股万达商业，“我们为什么会投恒大、万达，投这些企业，毕竟做房地产方面，他们更专业，速度比我们快，成本比我们低。”孙为民解释说。

2018年双十一，苏宁易购将主题定为“上网上街上苏宁”，“七字诀”成为其业态最形象的概括，意在表明，以场景互联实现线上线下全部打通，产品同款、玩法互补。线下多业态表现尤其强劲，苏宁易购门店超过5000万人次进店购物，苏宁广场为1500万人次提供购物，苏宁小店为500万人提供邻里服务，苏宁影城、苏宁酒店也聚合了数十万人流。

技术先行

“用智慧新场景，犁一遍零售的土地。”苏宁的大开发战略，新在“智慧”二字，技术是关键。

“智慧零售的核心是运用互联网、物联网最新技术成果，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，打造无处不在、虚实融合的数字化全渠道，打造覆盖消费服务生态的智能供应链体系，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。”苏宁IT总部执行总裁助理、苏宁零售技术研究院院长王俊杰告诉《21CBR》记者。

2018年双十一，苏宁易购全渠道销售同比增长132%，线上线下访问流量倍增，后台系统却没有任何延迟、卡顿或者瘫痪。张近东曾将每一次“大促”，看做是检验苏宁零售能力的一场测试，“比拼的不是销量，而是我们系统的支撑能力”。

转型初期，苏宁一度受阻于IT系统。“早期连锁的零售系统，是封闭式的，用户选品、支付、配送等行为，都是我们引导产生的，可控性强;互联网时代的系统，流量来源四面八方，我们平台多，各环节相互锁定，需要升级每一个操作环节，去容纳海量用户。” 孙为民回忆，战略合作后，阿里曾希望接管开发苏宁的系统，但是见识到其复杂性后，也退却了。

苏宁追求的能力，是一个从访问浏览到库存物流的全流程零售系统，核心挑战是要实现多渠道、海量并发。2014年后，苏宁每次双十一都能安然度过，其多平台、多业态、全贯通的零售系统得以验证。

“集团智慧零售战略，有两项工作要先行，一个是技术先行，另一个就是开发先行。”2017年底，张近东开始谋划成立独立的科技板块。2018年，原有的IT体系正式升级为苏宁科技集团，成为八大产业板块之一，这开启了苏宁IT技术从后台走向前台，开放接受市场检验的过程。

苏宁科技集团在内部提出构建“苏宁智慧零售大脑（RaaS）”的想法，这个“大脑”中，能在人力资源即服务（HaaS）、基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）层、软件即服务（SaaS）方面，提供各种解决方案和服务。

实现构想的根本在于人，过去两年，苏宁的招聘岗位中，IT岗位的占比迅速提高，2018年的校招中，IT人才的招募人数占到了四分之一。王俊杰告诉《21CBR》记者，目前苏宁在北京、上海、南京、武汉以及美国硅谷设有五大研发基地，有近万名专注AI、大数据、云计算等方向的IT研发人员。

在基础建设上，苏宁已坐拥27万台云主机的计算能力，85PB存储量的数据资源，超过3.2Tbps的互联网总带宽，日服务调用峰值超过1200亿次，年无故障时间达到99.99%。

王俊杰坦承，正是凭借庞大的运行能力，才能承受每一次线上线下的峰值考验。“我们不断模拟和练习，不同时间点和渠道能够进入的流量，去设定分流步骤，如果没有办法履约，又要如何调整和服务，在这个过程中，我们可能会把次要的微服务关掉，集中在主要流程和微服务，以此做到准确响应。”

在平台层面，苏宁已涵盖了AI平台、大数据平台、云平台，其中，AI平台建设有3个基础算法平台，150多种可对外开放的AI技能，80多种AI零售场景，提供包括“千人千面”商品推荐、门店供应链的调整、智能选址等功能，比如，其AI客服产品，每日能够接待百万级会话并解答千万级咨询。

这些平台能力，支持了3年开发2万家门店的实施，“如果以前的选址和测算方式，的确有困难，现在是系统在做分析，人来负责决策，效率就会高很多。”王俊杰举例道，传统开店是用人力进行周边人流和消费人群统计，而苏宁的做法是借助智能摄像头，进行人流量、消费者年龄数据、客流淡旺时间的采集，加上周边交通、竞品数量等信息，利用苏宁AI的算法平台，快速推演出可能的经营效果，再由拓店团队实地踩点进行决策。“随着门店开设，数据的完善，AI的推演准确度也会逐渐提高。”

据孙为民透露，乡镇一级市场的加盟店，90%左右可以在6-9个月盈利。“2019年开始，我们会逐渐开放产品和解决方案，先从赋能苏宁上下游的供应商开始，再到更大范围的零售行业中去。”王俊杰說。

天罗地网

“零售业的主战场，变成了场景物联网，一端连着消费者，一端连着制造。”孙为民认为，在新一轮零售迭代中，苏宁不比任何一家互联网公司起步晚，在技术与实体融合则是走在前沿的。

这种自信，在苏宁小店的快速推进上尤为明显。按照苏宁的观点，小店业态离消费者更近，可提供全面的服务，兼做物流网点、数据触点，拓展苏宁的商业场景，创造出新的流量入口。截至2018年12月底，智慧零售大开发战略共计新开门店8128家，其中苏宁小店新开3971家，成为跑得最快的业态。

“以往传统意义上的开店，是为了卖货，讲究店面面积和销售规模，我们开店，不再拘泥于销售产品，是以发展用户为核心，为了贴近用户、服务用户，解决其痒点和痛点，店面是一个城市或者城乡服务老百姓的生活基础设施，是一个零售新的组织形态。”孙为民解释。

例如，周一到周五，用户在家与公司间两点一线，苏宁需要抢占这些流量必经之地，社区、办公区域就成了苏宁小店的选址重点。与传统便利店不同，苏宁小店做了全新的尝试，推出了“线下便利店+APP”的O2O模式，打造智慧便捷消费场景的同时，也成为苏宁智慧零售的落地终端。

消费者既可以前往苏宁小店实体店选购，可以在“苏宁小店”APP下单，选择送货上门或自提服务，苏宁小店承诺3公里内最快半小时配送上门;同时，苏宁还推出“虚拟货架”，展示苏宁易购的线上促销，并设下单区，方便用户在线下购买和提货，弥补在门店面积上的不足。

便利店看似小而美，实际需要运营、管理和供应链能力的持续优化，不少知名便利店品牌，仅维持着低利润率，苏宁小店快速拓店，并不代表能够很快带来规模效应。公开数据显示，苏宁小店尚处于投入期。

就小店的财务表现，孙为民的视角并非局限在单一业态，“单体小店的辐射人群数量是有限的，效益不一定好，但是，苏宁大平台有数千万SKU，通过小店入口，可输出大量的商品和增值服务，我们一年本来会投数十亿广告引流，可以通盘考虑获客成本和用户黏性，这个业态暂时不盈利是能承受的。”该业务已从上市平台苏宁易购剥离。

苏宁小店集团商品经营中心总经理鲍俊伟表示，2019年苏宁小店的拓展速度会更快，将上线社区拼团服务，建设1100个前置仓。孙为民认为，从需求维度，在中国的小店业态，以苏宁的能力，可以管理50万家，“一年拓展1万家小店处于正常的能力范围”。

目前，苏宁小店已实现2万多社区的点位覆盖，拥有6000万用户的互动与自传播资源。接下来，苏宁小店将在全国招募10万名团长，成为社区拼团的分发节点，在小店APP以外的微信群、小程序上搭建起小店拼团的形态，以社区为流量网络，帮助小店高效获取用户，低成本实现转换，从而加快库存和服务的周转。

苏宁的逻辑在于，一旦小店业态在内的实体网络达到一定密度后，“电子商务的天网和实体店的地网”能结合起来，物流体系会有序地贴近用户，比如大量低价值的高频消费的品类会减少配送的支出，最终形成规模经济，“高频消费的品类线下不断前置，低频消费的品类线上不断集中，这样就形成真正的现代零售服务的体系，这是我们要打造的商业模式。”孙为民解释说。

整个大开发战略，无疑是一个雄心勃勃的计划，大投入何时有大产出？现在，苏宁易购的市值略高于净资产，显然，资本市场期待能更快看到财务表现。

“场景物联网正向实体零售渗透，这是一项长跑，苏宁从始至终就一直在干这个活，我们有足够的耐心。”孙为民说。