基于战略会计视角下构建公立医院预算管理平台的思考

蒙圻

[摘    要] 为提升公立医院现代化管理和服务水平，在实务工作中如何以战略会计为导向，扎紧预算管理制度的笼子，进一步提高公立医院预算资金的使用效益，完成公立医院提出的战略发展目标，是医院财务管理面临的重大课题。本文以战略会计为视角，提出公立医院在当前形势下全面预算管理的新要求、新思路，为建立与完善公立医院现代化管理机制提供借鉴。

[关键词] 战略会计;公立医院;预算管理;现代化管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 05. 015

[中图分类号] F275    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）05- 0038- 03

1      引    言

凡益之道，与时偕行。为全面贯彻习总书记新时代中国特色社会主义思想为指导，落实2018年9月1日颁布的《中共中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》以及《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发[2017]67号）等相关文件精神，不断推进国家治理体系和治理能力，加快建立与完善“全方位、全过程、全覆盖”的预算绩效管理体系，提升公立医院现代化管理和服务水平。如何以战略会计为导向，编牢扎紧预算管理制度的笼子，进一步提高公立医院预算资金的使用效益，推动医院在新时期的内涵式发展，完成公立医院提出的战略发展目标，是医院现代化治理形势下面临的重大课题。

2      战略会计的含义与主要特点

战略会计是指通过对单位或组织所处的外部和内部环境的分析，明确组织的中期或长期发展目标，运用决策分析、分解施行、业绩考核评价等多个维度，帮助组织管理者分解战略目标，并根据资金运作环境进行实时监测和调整，实现战略管理落地和有效执行的管理方式。战略会计目前在国内外尚属新兴研究领域，对战略会计含义的界定，学术界的认识未有效统一，但是大多数能反映出战略会计的一些基本特征，即战略会计是指为组织的战略服务的一种新型会计，也是管理会计在新时期的发展。

战略会计具备的特点主要有：其一，着眼于中长期目标，注重整体性和全局利益 。战略会计与提升效益是有着天然血缘关系，而效益的提升从时间维度看有短期效益和长期效益之分，从空间维度看有局部效益和整体效益之分，战略管理会计的基本目标就是致力于长期持续提升整体效益。其二，战略会计不限于提供内部及外部的综合信息。战略会计作为具体的目标在经济、社会信息上应有量能的测度，能够用一定的会计方法进行取数、加工、分析，最终为组织的决策提供有效率和有效果的服务。

3      以战略为导向的公立医院预算管理的新要求

3.1   由粗放型管理提升为精细化管理

党的十九大提出，“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，实施跨年度预算平衡机制和中期财政规划管理，全面实施绩效管理”。但是现阶段受制于公立医院传统经营管理模式的限制，预算管理的开展效果一直差强人意，大部分为满足财政部门的强制要求，在医院执行过程中未发挥有效作用。2017年全國卫健委逐步推广DRG（Diagnosis Related Group）按疾病诊断相关分组收费制度的改革，从公立医院为社会提供公共产品的角度考虑，涉及精准化的项目成本、人力成本、病种成本、药品成本、耗材成本、设备成本等成本预算应做到精细化测算。另外，面对新的医改形势，引发预算管理更多的新的问题，如何实现公立医院的公益性与经济性的和谐共处;如何实现调动职工的积极性与医院发展可持续性等问题都需要将愿景转化为具体可操作的工作目标，从而达到预算可测、可核、可评的要求。

3.2   由随意性状态转化为规范化管理

目前由于我国很多公立医院的管理层缺乏对预算管理重要性的认识，导致公立医院并未建立科学的预算执行考核与分析制度。在进行考核时，考核的指标不明确、预算的执行结果与经济责任人之间缺乏必然的联系、没有将考核结果与医护人员的绩效考核联系在一起。另外，在预算的执行方式上也存在着不规范的现象。按照相关的法律规定，预算的文件在获得批复后不得擅自改动，但目前很多公立医院的预算在执行过程中随意性较大，造成有的项目在执行结束后大大超过了预算，而有的项目在执行完后又低于预算，甚至有的预算已经得到批复却一直未启动。预算法规定，支出必须以已经批准的预算为依据，严禁超预算或者无预算安排支出。预算管理意识淡薄，有些医院的财务审核中却无预算额度审核流程，对预算的执行与监督均为事后，预算执行分析、考核是财务部门应付等级医院评审、主管部门检查而需完成的无效工作，且有无预算不影响经费支出、报销人员的日常工作流程等错误认识，严重影响了预算管理在公立医院的应用与运行。

3.3   由落后的管理提升为先进的信息化建设

预算管理软件应成为医院信息化建设的推手，但在实务工作中存在全面预算管理软件编制程序复杂， 涉及数据众多， 许多医院在预算实行过程中常陷于烦琐的计算与统计， 而预算成果未能做到适时的监督。预算管理软件为医院的科学决策提供支持，执行预算时， 系统应自动预警预算执行的非正常情况， 起到监控作用。预算涉及的部门多、范围广， 涉密问题尤为重要， 必须确保预算数据的安全性和正确性。

4      推进全面预算管理的思路

4.1   实行“全方位、全过程、全覆盖”的全面预算管理

医院全面预算管理是目标管理的重要实施工具，是绩效管理的起点和终点。全面预算管理是“全方位、全过程、全覆盖”的管理，编制财务、业务、投资、筹资预算，关键要编制部门及科室业务预算，细化分解到各个部门和科室，与目标管理紧密结合，通过绩效考核配套，才能持续有效。医院按照“目标设定—编制—执行控制—分析—考评—改进”的程序，依据中长期发展规划及三年滚动战略规划分解的年度规划指标，采用自上而下与自下而上相结合的方法分解确定。首先编制收支预算总体框架，形成一级预算;其次归口职能部门根据医院年度发展思路，制定部门工作计划，编制归口管理的经济业务预算，形成二级预算;再次依据根据业务发展情况申报资本性项目预算，通过院内外专家论证后，确定相关预算;最后依据业务科室工作量、均次费用、药占比、卫生材料耗用量等指标，将二级预算相关支出，分解至各业务科室。

4.2   坚持以战略为导向的全面预算管理

以战略为导向，指基于战略规划确定预算目标，并围绕预算目标进行过程控制。坚持战略发展目标导向，深化预算管理制度改革，按照综合预算和零基预算要求编制。按照公立医院战略发展要求，建立滚动项目库，让项目等资金，提高预算编制的科学性，促进年度预算的计划性和预见性。针对项目编制绩效预算，所有项目都要申报预算绩效目标，项目预算执行有监控，项目预算完成进行绩效评价，评价结果有反馈，反馈结果要应用，强化预算资金管理者和使用者的支出责任和效率意识。同时，预算指标之间要相互衔接，明确钩稽关系，保证整体预算的综合平衡。

4.3   全面预算编制应以业务预算为基础

以现金流或利润为核心，将单位整体经营活动和各种资源纳入预算编制范围。全面预算编制对象包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，重点是收支计划完成情况、基本建设项目、大型设备购建、重点学科建设、人才培养等方面预算的执行情况。对未完成预算的项目，要从政策变化、环境和条件因素、决策评价、责任人履行职责、管理是否到位等多方面进行分析、研究，提出相应的解决方案，纠正预算编制和执行中的偏差，提高预算管理水平，同时也对今后项目的申报审批提供依据。

4.4   构建以绩效为导向的全面预算管理的机制

要树立“支出先预算，花钱必问效”的理念。预算编制时首先要确立绩效目标。绩效目标既有定性指标，又有定量指标。抓紧研究制订可执行、可量化、可考核的医疗、科研、学科、后勤保障等系统的指标体系。将绩效目标作为各部门预算申报的重要内容。预算执行实行全过程监控。做到事前监控有标准，事中监控有进度，事后监控有问责。明确预算执行的主体是资金使用部门，承担预算执行监控主要责任。预算完成进行绩效评价。预算完成的好与坏要进行评价，建立健全预算绩效评制度，制订客观、公正的评价程序。绩效评价要对照预算编制时设定的绩效目标进行，评价结果要及时反馈。项目绩效评价结果要及时反馈给项目负责人及有关部门和领导。反馈结果要应用到位。绩效评价结果作为下一年度日常监督与专项检查相结合，将绩效管理范围覆盖各科室和业务全过程，调动全体职工的积极性和創造性。

4.5   加快预算管理信息共享平台建设

预算信息共享平台是医院财务数据的交换中心，是全面预算管理的技术支撑。与预算资金管理有关的信息，职能部门以及广大员工都可以直接从这个平台获取，打破“数据烟囱”林立的现状，从而实现“数出一门”的目标。通过预算管理信息共享平台，在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行全面预算分析，综合运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、差异分析法、结构分析法、趋势分析法等，采用定量分析和定性分析相结合，对医院业务活动进行事前规划、事中控制、事后分析，及时检查、追踪全面预算执行情况。以预算管理系统为核心，将财务核算、收费、报账、薪酬、资产等财务系统进行整合，与预算资金管理有关的信息，职能部门以及职工都可以直接从这个平台获取，打破“数据烟囱”林立的现状，将分散在各职能部门信息系统的数据实时集成在一起，实现预算与业务一体化管理。

5      结    语

综上所述，以战略为导向的全面预算管理要以《医院财务制度》和《医院会计制度》为指导，梳理和修订现行规章制度，按照“战略导向、规范业务、优化流程、支持决策”的原则，建立“以预算管理为主线、以资金管控为核心”现代化财务管理机制，达到提升公立医院内部治理水平和能力的目标。

主要参考文献

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