漫谈眼镜制造企业的成本控制之道

赵艳丰

在现阶段，眼镜制造行业产能过剩是一个不争的事实，众多业内厂商间PK已趋于白热化，恶性竞争、价格战现象更是十分严重。笔者认为，眼镜制造行业应该建立新的市场秩序，让企业通过降低成本来提升效益，通过自我优化的良性竞争跳出恶性竞争的“怪圈”，以最终实现行业内的优胜劣汰。

结合市场调研及分析，笔者将详细谈谈眼镜制造企业的成本控制之道，期望能够抛砖引玉，给业人士提供一些思路。

一. 关于成本控制存在的问题梳理

目前，导致大部分眼镜制造企业运营成本居高不下的原因可以从以下4个方面进行归因。

1. 生产方面

据笔者考察发现，很多眼镜制造企业使用的生产检测设备多从国外引进，这就导致了两个方面的问题：其一，部分自动化设备在国内并没有配备专门的维修人员，检测和调校需要寻求厂商的帮助，等待时间过长，影响整个生产计划；第二，部分设备的自动化属性常常不能满足产品非常规状态下的生产条件，对生产成本的影响不降反升。

2. 采购方面

作为眼镜制造企业生产活动的重要环节，采购同时还影响着许多部门的活动。

笔者曾调研过一家眼镜制造企业，该公司虽有几十家供应商，但保持长期采购合作的却屈指可数：一方面，由于市场环境而被迫降低采购价格，不得已需要找寻价格便宜的供应商；另一方面，基于采购周期方面的考虑，能够快速提供原材料的厂家容易成为首选。两年前，该公司上游材料商价格大幅提升，导致企业管理层不得不改用国内二线厂商的相应材料，并由于材料品质原因，影响了产品品质，最终带来了巨大损失。随意更替供应商，不仅会影响产品质量，还会增加企业的风险和不确定因素，造成企业活动的失调及成本增高。

3. 人力方面

企业在人员的更替上每年都会经历一轮大洗牌：订单淡季时，用裁员的方式减轻人员薪酬方面的压力，也会针对高层管理者进行职位上的调整。因此，年底前的用工荒现象已经给部分眼镜企业带来了严重影响。

一般来说，眼镜制造业的员工流失率应当控制在10%以内，但很多眼镜制造企业的员工流失率在14%～16%之间，这无疑提高了企业的隐形成本。当企业流失人员在生产、研发和采购这3个与产品息息相关的部门，且一线操作人员离开3个月内，企业的生产率会下降40%～50%，进而使企业的劳动生产率在很长时间内只能达到预期的一半。

相较于内部培养，一些眼镜制造企业更愿意付出更大的代价聘请其他公司的高层人员来对公司进行管理。这种聘用体制首当其冲的影响便是带来人力显性成本的增加，同时，外聘高管的忠诚度低、流失率高，不仅会影响企业组织机构和管理决策，还会带来管理流程的混乱和相关重要技术的流失，给企业造成极大的经济损失。

员工对企业的归属感是保障企业稳定发展的前提，如果伴随企业不断发展的是员工越来越低的忠诚度，不仅会造成低生产率，影响交货期和产品质量，还会造成企业显性和隐性成本的增加，使企业的声誉和形象受损。一旦等到订单巨增，企业不得已又要抛出“高薪”的橄榄枝来招纳员工，将形成恶性循环。

4. 营销方面

笔者调研发现，近两年，很多眼镜制造企业的营销费用占整个销售收入的比重不断攀升，有的甚至占了整个财务支出的30%以上，这一惊人的数字是如何产生的呢？

据了解，这些费用大部分花在了广告宣传上。虽说当前的市场环境下，价格战、广告战是国内眼镜企业开展市场营销的主要手段，但这并不足以撬动市场，与其“撒大网捞小鱼”，不如跟紧时代发展步伐进行产品营销。

此外，一些企业对营销人员灌输“销售至上”的观念，只要有订单，就会不惜代价；只要能拿到订单，人人都可以成为销售。这无疑让整个营销部门的导向和战略出现了巨大的偏差，功利心理严重，再加上销售人员并没有强大的产品知识技术底蕴作为支持，对市场的开发和挖掘非常有限，捉襟见肘。

二. 成本控制的改进建议

对于眼镜制造企业来说，成本控制的体系复杂且相互影响。事实上，要对每一个环节都做到有效控制是很难实现的，因而需要针对成本控制最能出成效的环节，重点突破，有的放矢。

1. 生产过程中，人工与自动化相结合

越是现代化企业，越是趋向于使用自动化生产线以减少对人力的使用，这也是企业现代化的共识。不过，具体问题需要具体分析，盲目采用自动化流水线往往会适得其反。首先，一旦设备的固定属性不能根据产品材料进行相应的作业时间调整、及不可调控性而无法应对产品特殊状态的处理，则会浪费生产时间；其次，部分设备在很大程度上占用了整个生产场所，加大了产品流转时间，对于提高劳动生产率，可以说是得不偿失；最后，关键设备的维修周期过长，也会对生产计划和出货造成严重影响。从这一层面而言，使用人工替代部分自动化生产线，除了可以直接降低设备购买成本，还可以避免高额固定资产折旧、设备维修的人工费用和等待时间。

2. 人力管理需关注内部队伍建设

◆ 培养员工忠诚度，固定资产再升值

人是企业活动最重要的参与者，眼镜制造企业应扮演好员工支持者和变革推动者这两个角色，加大培训有经验、有价值的员工，培养员工忠诚度，降低员工替代成本。事实上，生产领域的工人才是企业真正的专家，他们对作业环节中的每个关键点都了如指掌，对每个细节问题都是最先发觉的并加以改进。

为此，广大眼镜制造企业要建立鼓励员工提出合理化建议和创新思路的机制，将员工看做是人力“固定资产”，加强对员工的阶段性培养。与设备一类的固定资产价值逐日减少不同的是，人员的经验、接受过的培训和技术专业知识的价值是会不断增加的。在生产效益好的时候，不要因为短期利益随意增加人员；在没有订单的时候，则对员工进行再投资，加强技能培训，提高员工素质及对企业的信任感。这一举措，不仅能对企业声誉和口碑起到良好的作用，更是对企业人力资源成本控制的巨大贡献。

◆ 消除部门壁垒，加强队伍建设

由于企业组织机构本身的分类存在看不见的壁垒，将各项职能和各个部门分隔开来，使团队之间的沟通合作变得极为困难。即使是在完全开放的环境中，企业内部部门之前的“壁垒”也依然存在。因此，企业最重要的工作就是打破这些障碍，跳出部门权责外进行合作，将公司的利益置于中心，让各部门成员紧密协作，以消除组织界限，并发现有益于整个价值链改进的有益部分。

因而，眼镜制造企业应该加大对组织机构的建设，在材料采购、技术研发、产品认证、营销售后等方面制定详细流程，并对每一次的采购和认证等行为进行评审工作。通过再造管理流程，理顺工作秩序，精简机构和人员，尽可能让销售终端的信息传输到生产订单处理系统并与计划物流部门共享。

同时，建议将手工管理方式改变为电子管理方式，如在仓库现场设立财务人员办公地点，进行库存的盘点和信息的即时反馈。这种管理方式，可以将各部门之间的工作区域和职责融合起来，杜绝职能管理方式下各部门各扫门前雪，遇事互扯皮的弊端。加强整个企业的成本管理队伍建设，需要宣贯大格局的成本控制理念，密切协调企业各个部门之间的关系，形成成本控制的联动机制。

3. 采购管理建立双赢策略

在采购管理方面，企业应秉持创建双赢采购的管理思路，积极采用电子报价请求系统来了解供应商设备的竞争力、特定材料生产水平，以选定最优供应商与其进行合作，并建立良好的合作供应模式，既可以节省大量材料报备认证的时间和费用，也可以减少开模的时间，是合作的双赢。合作时，应将注意力集中在利用供应商进行创新上，从产品开发初期就让供应商参与进来，让其在模具开发时结合产品结构，加快供应周期，同时还能提出意见和建议，从设计角度和材料采用等各方面节约成本，提高产品整体质量。

另一方面，企业也要对供应商的数目进行优化。从所有可供选择的供应商总体考察开始，进行逐步筛选。当减少某一类产品的供应商，不能降低供应总成本时，则表明供应商数目很可能基本达到了优化。

同时，企业可以在扩展区域的时候试图与关键供应商一起向新地区的扩展。尝试和供应商一起努力，分别以各个项目为基础，界定出风险收益情况，有效地建立和供应商之间的紧密合作关系。毕竟，有时候在新的地区展开新业务，原材料供应商极有可能会成为最棒的推销伙伴，承诺替厂商承担风险。

此外，企业还可利用学术论坛和产品技术交流会的形式吸引大量的供应商，建立强大的联络网。通过联络网，供应商可以向企业采购人员介绍其新兴的技术信息，而企业则可将总成本模型和信息共享结合起来，以促进供应商的技术改进。

4. 营销管理中的改进

首先，线上营销更快捷。由于网络技术的发展，“互联网+”如今已成为企业无法避免的趋势，很多眼镜企业纷纷通过电商平台进行产品的营销。网上选购、网上付款、送货到家，不仅大大减少了营销方面的各种成本，还拓宽了受众群体，加快了订单响应机制。随着电商的发展，这种大量的需求关系使得供应商的供求有了稳定的保障，而稳定的供应商合作关系还可以减少线下处理成本，加强紧密合作。因此，企业应摒弃目前营销中的“撒大网捞小鱼”的高投入操作模式，充分利用网络完成产品分销和资金保证。

其次，聚焦售后环节，走好最后一公里。好的营销不仅仅是售前对客户的把握，售中对客户的挖掘，更体现在售后对客户的关注上。在购买时，客户看重的是有竞争力的价格及产品服务质量，但这些都是绩优的因素，抛开这些因素外，最重要的参考部分就是眼镜产品的售后环节。可以肯定地说，优质的售后环节是让客户保持忠诚度的营销手段，售后服务才是供应链的最后一公里，它是整个企业活动循环过程中的最终端，并影响眼镜企业的最终成本和效益。

综上所述，为了迎接更激烈的市场挑战，广大眼镜制造企业必须未雨绸缪，只有进行有效的成本控制，才能在残酷的市场竞争中站稳脚跟。❏