换将，新时代

许鸿德

Dieter Zetsche之前的天堂与地狱

在探讨Dieter Zetsche的是非功过之前，我们先将时光倒回Dieter Zetsche上任Daimler集团执行长前的2005年。那时Mercedes虽然仍是全球高级车市场的龙头老大，但在与BMW及Audi竞争时显得力不从心，于是2005年7月28日，当时的DaimlerChrysler AG集团忽然宣布首席执行长Juergen Schrempp计划在年底退休（距离任职期满还有3年）并交出执掌10年的令牌，至于接任Schrempp的人选则是曾经成功扭转Chrysler集团营运表现，并在当时担任Chrysler集团总裁的Dieter Zetsche。

当年60岁的Juergen Schrempp在DaimlerChrysler集团度过了整整44年沧桑寒暑，让人最津津乐道（也是日后最被批评）的就是他任内主导德国Daimler与美国Chrysler两大汽车集团的“世纪合并”交易。1998年年初，德国Daimler-Benz车厂以价值380亿美元的股票买下美国Chrysler车厂的股份。世人将这宗并购案视为20世纪末全球化趋势的最佳代表：一家是德国与欧洲数一数二的工业制造商，一家是北美三大车厂之一，合并后DaimlerChrysler车厂员工超过41万人、高达1300亿美金的全年营业额在全球GDP排名中可列于第37名，年度汽车销售量则仅次于GM、Ford、Toyota与Volkswagen集团。

01.即便品牌擁有百年历史及无数声誉，Dieter Zetsche过去12年执掌Daimler集团成功渡过经济萧条、金融危机及德国同行竞争的过程也非一帆风顺。

02.1998年年初，Daimler-Benz车厂曾以市价380亿美元的股票买下美国Chrysler车厂的股份，Dieter Zetsche在任的第一阶段（2006～2010年）多数时间在处理此合并案的后遗症。

03.中国已经是Daimler集团最大的单一市场（市场规模达到58.7868万辆），也是下一任Daimler集团执行长Ola Kallenius未来战略的核心区域。

04.Mercedes顶级车型在大中华市场的突飞猛进以及在针对SUV车型产品线的正确布局，都帮助Daimler集团重回全球高级车龙头宝座。

05.Daimler集团早在Dieter Zetsche上任前就不断探索包括电动车、氢动力汽车的新能源领域，但至今成效仍落后其他德国竞争对手。

当时两家车厂的高层主管均相信这是一个“来自天堂的合并案”，然而9年过去后，JuergenSchrempp口中的“天堂”以及两大集团的整合成效并未出现，获利能力却是十年来最低。我们多少可以从Juergen Schrempp宣布提早退休当天，DaimlerChrysler股价立即上扬9%（6年来单日最高涨幅）的事实，看出外界对接班人Dieter Zetsche的支持！

Dieter Zetsche上任除了需要整合集团内部的文化与管理隔阂之外，当时Daimler集团也面临迫切的产品质量危机：在全球权威专业消费者研究组织J.D.Power公布的2005年德国市场CSI顾客满意度调查中，Mercedes在所有35家车厂中仅名列第11位，排在Audi、BMW甚至Daihatsu与捷克车厂Skoda之后，仅比平均水平高出4分，同比2003年的第8名又下滑3个位置，在在显示Dieter Zetsche需要大力推动改革，以面对21世纪全球汽车产业的激烈竞争。

从产品质量与特色下手重建品牌形象

出生于土耳其伊斯坦布尔、成长于德国的Dieter Zetsche在2000年被任命为Chrysler集团的掌舵手，他在力图降低成本（4年来裁减人力26000人、关闭6个生产中心）的同时，也得到员工的全力支持。在Dieter Zetsche的领导下，新一代Chrysler产品线（包括性能车Chrysler 300C及搭载著名HEMI发动机的小货卡车款）获得北美消费者极高评价，也让Dieter Zetsche得到“2004年最佳汽车产业经理人”的业界肯定。

为了重新挽回日渐下滑的品牌形象与客服水平，Dieter Zetsche于2005年接任CEO后经过了缜密规划，推出名为“CSI No.1”的品牌复兴计划，这项为期3年的计划总耗资5000万欧元，涉及到欧洲市场数以千计Mercedes分公司的高阶经理、车厂直营经销商、销售人员、客服人员和独立经销商。为了落实计划，Mercedes车厂的项目人员与欧洲市场7个国家40组由顾客和经销商组成的团体进行了研讨会，以确保计划完美执行。

而在提升新世代产品竞争力方面，过往Mercedes车厂研发每一个新车型系列都需要开发一套专用系统，效率远远落后同业竞争对手。为此，Dieter Zetsche推动透过共享平台策略来降低生产及零件成本，推出多种车款抢占各个利基市场以争取销量极大化。Mercedes车厂推动的共享零部件计划包括了调整工程及研发团队，透过从纵向（垂直整合）组织模式转到了横向（水平整合）组织模式，前者以首席工程师负责，后者由零部件研发团队来开发不同车型可共享的模块化系统。

成效如何？举例来说，Mercedes从过去使用6个不同的硬顶敞篷模块减少到了一个，这帮助他们减少25%的制造成本。使用共同主要系统（如传动系统、车辆电子结构、HVAC和导航系统）另一个有利的优点，就是可以用更短的时间、更少的成本开发新车型。

交棒之际迈向生涯高峰

Dieter Zetsche的努力经过将近10年才逐渐得到回报：进入21世纪第二个十年，Mercedes、BMW和Audi都将2020年全球销量目标设定为200万辆，并且不约而同宣布届时将摘下豪华车品牌销量桂冠。

在经历7年的激烈竞争之后，Mercedes于2016年率先突破了200万辆关卡，最后以近8万辆的领先优势夺回全球高级车第一品牌的龙头宝座并持续保持至今，其中在中国市场销量的突飞猛进，以及针对SUV车型产品线的正确布局起到了关键作用！目前，具有开创性设计特色的全新产品线吸引了消费者，品牌车型组合比过往更为丰富，发展插电式混合动力车型的战略也全速前进中！

平心而论，不论是Daimler集团董事会或是汽车市场的消费者，应该都对Dieter Zetsche过去12年推动并执行的转型计划感到满意，其执掌任期可分为三大阶段：从第一阶段的全力补救（2006～2010年），到第二階段提前实现赶超对手（2011～2016年），再到目前平稳转型、平顺交接给下一位继任者的第三阶段。

新能源领域发展成遗憾

如果说Dieter Zetsche任内有什么遗憾，那么在新能源领域（尤其是电动车）的落后可能排在清单榜首，其在中国市场曲折离奇的发展过程便足以说明——2011年3月，比亚迪总裁王传福率队赴德与Daimler签署关于在中国建立新能源车技术伙伴关系的谅解备忘录;2012年5月“深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司”正式成立，仅一年后DENZA（腾势）品牌就在深圳发布。从纸面上来看，腾势两位股东都是各自领域的翘楚——Daimler有先进的造车工艺、体系和百年的造车经验，比亚迪则是当时中国电动车领域的龙头;Daimler提供车辆平台，比亚迪负责三电系统，由此诞生的腾势本应是强强联合的结果。

但让人跌破眼镜的是，成立至今8年，腾势从始至终只有一个车型，且仅仅有过两次更新换代——从腾势300到腾势400再到腾势500。2014年秋，腾势首款纯电动车正式上市。2015年，腾势卖出2800辆。2016年，腾势全年销量不增反降，仅卖出2287辆;2017年，其销量情况稍有好转，卖出了4713辆，但仍是垫底的合资品牌。直到今年累计销量刚刚突破1万辆，反观比亚迪自家的e5，光是2017年就卖了2.4万辆。

腾势虽然使用了Daimler的平台，却不代表这车就有30万元人民币价位的产品力，最后拿出的产品太过平庸，向上比不过Tesla，横向比不过同级价格带的燃油车，向下比价格上又处于劣势。而比亚迪一开始为腾势配置其自身技术积累较深的磷酸铁锂电池，虽然将续航里程做到了250公里以上，但是保证续航需要更重的电池，这使得腾势车型最终的重量达到了2.1吨，过重的车重直接影响到了腾势车型的操控，其百公里加速时间超过了10秒，与性能完全不沾边。

两位股东并非不知道问题所在而是不想做到多好，只是不要亏损就好，因为要做得更好的话需要投入更多资金、人力、物力，但双方更注重各自品牌电动车的发展。对比亚迪和Daimler来说，腾势只是维系两者关系的纽带！

从第一代车型上市开始，比亚迪与Daimler各自已经在腾势上亏了15亿元以上，眼看着腾势品牌生死未卜，Daimler只能押注其它方案：2017年北汽集团与Daimler签署了新能源战略合作框架协议，今年初又完成了对北汽集团旗下北京新能源汽车股份有限公司3.93%股份的收购，Daimler希望通过与北汽集团及北汽新能源的紧密合作，进一步加深对中国新能源车市场及客户需求的认知。

面对全球最大的单一电动车市场，Daimler集团的电动车计划绝对不会省略中国，目前Daimler在全球三大洲分别建立了六家新工厂，其中五家工厂用于生产下一代EQ系列新能源汽车，位于德国的不莱梅工厂与中国北京的工厂都将用于生产在2019年上市的Generation EQ（简称EQC），而在法国的第六家工厂，未来将用于生产smart ED纯电动车。

今年5月，北京奔驰战略重组项目在顺义正式签约，项目投资总额119亿元，将打造成为首个国内高端新能源汽车生产基地。根据规划，项目一期年产能15万辆，计划于2019年底下线，未来年产能将根据发展需求扩充至30万辆！

直面未来汽车行业挑战

在传统能源车型与新能源车型即将交替之际，全球汽车市场亦将面临一场行业变革、格局颠覆、企业转型交织的未来之战。2018年，Daimler集团完成集团架构的重组，并将其分拆成三个独立部门：汽车、商用车和服务部门（例如Car2Go共享汽车和打车应用MyTaxi）。新的集团架构也为未来的分拆或合并可能打开了大门，使得Daimler集团在面对未来汽车行业的挑战时能够更加灵活。

Dieter Zetsche早在两年前的巴黎车展上就发表了未来战略C.A.S.E：智能互联Connectivity、自动驾驶Autonomous Driving、共享出行Shared Mobility及电力驱动Electrification。两年后的今天，基于未来战略下的电动休旅车EQC已经问世;未来几年Daimler将投资100亿欧元用于新能源车型的研发，同时投资10亿欧元用于电池技术的开发;同时集团非常重视建立自己的电池工厂，目标形成全球的电池生产和供应网络。前述策略将使得该品牌在未来处在一个有利的市场位置，也同时形成从电池供应到车辆生产的整套体系。

但是未来在维持全球高级车市场销量第一的同时，确保盈利能力的持续提升将是Daimler集团的压力和挑战，考虑到过去5年该集团因电动化、智慧互联等前瞻技术相关领域的投入而导致其研发资金投入增长50%，不难理解Dieter Zetsche与其继任人选Ola Kallenius在寻求电动化进程与利润中间的两难问题。日前Dieter Zetsche也坦言当前Mercedes品牌所推出的大部分纯电动车型的成本相对较高，暂时还不能为集团带来更高的利润。

01.受益于全新世代平台，Mercedes工程团队可以用更短的时间、更少的成本开发新车型。

02.擁有两大强势股东的Denza腾势，销售表现远远不及股东比亚迪自有品牌，腾势销量无法突破的原因是产品竞争力，但真正症结在于两位股东对这个品牌都没有全力冲刺的决心。

03.2018年Daimter集团完成集团架构的重组，并将其分拆成三个独立部门：汽车、商用车和服务部门（例如Car2Go共享汽车和打车应用MyTaxi）。

04.Dieter Zetsche早在两年前的巴黎车展上就发表了未来战略C.A.S.E：智能互联Connectivity、自动驾驶Autonomous Driving、共享出行Shared Mobility及电力驱动Electrification。

在传统动力技术方面，为确保未来长远的竞争优势，除了车型设计与平台架构外，Mercedes车厂亦规划投入30亿欧元打造未来的动力系统总成，其中换装导入搭载最新48V电力系统、包含汽柴油在内的两款全新直列六缸发动机最受瞩目，因为这两款新直列六缸发动机（M256系列）都基于每缸500cc排气量模块化平台所打造，缸心距采用90mm设计，发动机长度较过去的V6发动机而言并未增加许多，但总体体积减小不少，并且有着更好的发动机系列问零件通用性，在未来开发其它缸数发动机上有着更高的成本优势。

01.已是Daimler集团最大个人股东的李书福未来很可能会以大股东的身份迫使Daimler集团与其展开更进一步合作，这对OlaKallenius的领导势必会造成一定影响。

02.Smart品牌已成为Daimler集团历史上亏损最高的车型，过去集团为其作了很多努力，然而除了标志性的小型双座汽车形象以外，其他各种努力的效果皆不明显。

03.Dieter Zetsche任内终结了Maybach品牌开发自有车型的计划，未来如何整合集团资源复兴Maybach品牌7这也是Ola Kallenius面临的一大挑战。

继任者无法回避的中国战略

相较于12年前Dieter Zetsche上任时的四面楚歌，明年即将接棒的Ola Kallenius显然幸运得多。不过外界也对这位能跨越国籍限制，成为Dairuler集团历史上第一位非德国籍（出生于瑞典）的执行长充满好奇。现年49岁的Ola Kallenius曾任Mercedes汽车部门销售主管，还主管过集团旗下发动机全球采购业务、并领导过AMG高性能部门。Ola Kallenius的管理特色是愿意打破传统：他常与Dieter Zetsche都鼓励对新产品采取更实验性的研发方法，并尽力消除组织内的官僚作风。在Daimlet集团任职期间，Ola Kallenius已经创下多项纪录：他是集团历史上第一位经济学专业出身的全球研发总裁，也是第一位非销售出身的销售负责人。产业人士对Ola Kallenius都有不俗评价：非汽车工科出身使他在看问题时不那么古板，经济学专业出身使得他在趋势把控上有着敏锐的嗅觉。

我们几乎可以确定中国战略将是未来Ola Nallenius无法回避的问题！过去无论是负责销售，还是掌舵研发，Ola Kallenius都把焦点放在了开拓中国市场上。此外，2018年2月23日，浙江吉利控股集团董事长李书福取得Daimlet集团9.69%股权，成为该集团最大单一股东，未来甚至可能会以大股东的身份迫使Daimlet集团与其展开更进一步合作（包括引进技术、结成战略联盟，抑或是建立合资纯电动车公司），Ola Kallenius要如何演绎自己的中国战略？这将是许多人感兴趣的话题。