国有企业财务内部控制问题剖析——以S公司为例

靳 楠

市场经济的发展推动着企业不断进步，于国企而言，则是在不断的改革以适应这种市场环境，进而推动经济的发展。S 公司作为一家国有核工业企业，具有浓厚的国企特点，存在“一股独大”的现象，这种现象极大地削弱了股权结构应有的治理效率，严重损害了国有企业的竞争力。同时加上我国的职业经理市场不健全，大多数国有企业的经理人员的选拔都受到了行政体制的约束，职业经理市场的无效性导致国有企业资源配置的效率低下。其次是政企不分现状仍然存在，它不仅影响了企业的债权、股权结构，而且也直接影响了国有企业内部财务组织结构的完整性。从这几点来看，S 公司在财务内控的系统性方面、流程方面、预算管理方面都存在问题，因此，有必要对这些问题深入探讨。

一、S 公司财务内部控制问题成因分析

（一）公司组织结构不完善。调查发现，S 公司的组织结构是典型的金字塔式，尽管管理比较规范，但不难发现，各部门之问的流程关系并不明确，财务内控流程也就难以得到保障。实际上，财务内控流程梳理过程也是企业流程再造的过程，需要进行组织结构调整和优化，良好的内部控制体系需要对应的组织机构载体。同时，现代公司治理既有委托代理关系理论，也有全员所有理论作为指导。而在S 公司，因为长久形成的“铁饭碗”意识以及部分原有员工的老龄化，他们对现代公司治理观念、对公司法人制、对企业内部的全员竞争机制、对自己在新时代企业中的角色定位认知不清、思想意识转换较慢、竞争意识不强，尤其是部分老员工，有些还处在管理岗位上。

（二）财务内控体系未渗入业务。财务内控不是为了控制而控制，而是通过控制和管理来更好的推进企业业务开展，进而实现企业提效增收的目的。S 公司财务内控体系没有深入到公司各项业务，这主要表现在几个方面。一是财务内控体系并未涉及过多的业务细节，即便在全面预算管理规定、差旅管理规定等制度中，也仅仅是泛泛而谈，也就容易出现全面预算难落地问题。二是财务部人员业务能力弱，业务知识匮乏。财务部门人员普遍的意识是：我是财务人员，无需了解业务；财务知识已经可以满足工作需要，不用多掌握其他知识；财务人员做好财务即可，知道太多业务知识，容易引起麻烦等等。结果就是财务内控体系仅仅是围绕财务需要建立，而不是为了满足业务发展、为了企业发展设立。

（三）预算管理欠缺，内审执行不力。现代企业管理都强调闭环管理，也就是凡事有始有终。目前S 公司正在引进“计划、预算、考核”管理体系，其中也体现出预算与考核的重要性。公司正在推行全面预算管理，但在实际执行过程中，预算管理并不规范，并没有真正落到各部门，尤其是各分支机构下属的各部门，也就很容易理解各业务部门执行不到位的问题了。同时，作为内部控制考核手段的内审亦是执行不力。内审是企业各项业务活动有无纰漏、有无风险的重要发现和防范手段，也是内部控制执行效果的检查手段。S 公司不仅没有严格的内审管理体系，即使现有的内审制度，也并没有完全执行。目前，S 公司每年都会出具内审报告，但涉及财务内控建设方面的内容并不多，一些比较真实的问题也未反映出来。最重要问题是公司的内审制度、内审报告依旧是由财务部门管理，也就是说财务部门很大程度上需要自查自纠，很容易造成结果失真，不利于公司财务内控体系的建立，甚至会影响到企业的整体发展。

二、S 公司财务内部控制优化措施建议

通过前面分析，不难发现，S 公司内部控制存在诸多风险因素，因此，公司应针对性的推进改进举措，主要有：

（一）健全完善公司治理结构。对于S 公司而言，应该明确党委会与企业管理层的职责权限、工作规则和程序。作为国有企业，公司应尽可能将现代企业制度与党组领导核心的要求相融合，党委会作为最高决策机构，总经理办公会作为运营的决策机构。为了保证决策的及时性和有效性，应建立党委会、总经理办公会会议制度，编制会议议程和决策事项。公司要引入现代化的管理理念、方法和工具，尽早摆脱大锅饭、铁饭碗等机制和思维，依据国家法律法规建立企业法人制度，制定公司章程和各项管理制度。同时，要明确各部门、各机构、各岗位的职责权限，形成分工明确、相互制衡的管理机制。

（二）建立科学合理的组织结构。目前，S 公司采用的是金字塔式的组织架构，这种架构在内部控制体系建立环节会起到高效的作用，但是在实施过程中，往往会出现多种弊端，其中典型的就是责任人的舞弊行为。通过对S公司的组织结构现状分析，为了做好内部控制工作，仍需要进行改进。一是组织结构有待优化调整，部分部门名称相近，如事业一部和事业二部，仅从部门名称上很难区分其职责范围和业务重点。二是要及时对组织结构进行调整。组织结构设定后，并非一成不变，而是要根据外部经济环境变化和公司发展目标调整而调整的，在保持核心部门相对稳定的情况下，原则上每年度要对组织结构进行一次调整，否则有些部门职责的增减状况很难让全单位知悉。三是要依据组织结构图进行定岗定编定员，并编制部门职责说明和岗位说明书，利用组织结构图衔接公司与岗位之间的关系，实现内部控制各项制度、措施的落地。

（三）抓好全面预算管理。为提升公司经营管理水平，更为了推进内部控制工作，结合公司目前预算工作的实施情况，S公司应投入更多精力抓好全面预算管理工作。企业的所有生产经营活动都会产生费用，发生资金的收支，如采购、薪资、交通等，不加以管理，费用很容易出现超支、混乱等状态，也就为内部控制的实施造成较大的困难。抓好全面预算工作，就是将公司的所有经营活动进行财务管理，并利用合理的方式方法对全员、全公司、所有经营活动进行全程监控。目前，公司已经开始推进全面预算管理工作，但仍需狠抓落实。为抓好全面预算管理，S 公司要明确几项事宜，一是明确预算事项的权责事宜，预算编制包括编制与审批、执行与控制、调整与审批、监督与考评等阶段，S 公司及其下属分子公司单位应围绕整个预算流程建立权责体系，保证各项流程是合规性和效率性。

结束语

总之，S 公司财务内部控制中存在的公司治理和组织结构不完善和财务内控体系没有深入到公司各项业务以及预算管理不规范、各项控制内审制度执行不力等问题，需要不断地健全完善公司治理结构和尽快建立科学合理的组织结构以及抓好全面预算管理等措施，S 公司内控管理才能达到预期。