绩效目标管理之我见

■宋翠花（郑州华茂建筑工程有限公司）

“绩”是预算支出所要达到的目标，“效”是指用具体指标评估完成目标的情况和取得的成绩，“预算”是指这一支出目标提供的预算资金。预算绩效管理是通过预算的方式，对企业中的相关资源进行全面系统的管理，并与相关的绩效管理配以战略目标实施的进度，控制日常费用的支出，预测资金的总体需求和企业合理利润，保证企业经济效益，促进企业长足发展。

一、目前建筑行业在预算绩效管理方面存在的问题

（一）预算绩效理念不正确

在建筑行业中，有很大一部分管理者或员工对全面预算绩效管理存在误区，觉得编制预算行为应该是财务人员的职责，对预算的编制和控制方面的工作参与度低，甚至是不知道。财务部门人员编制预算也是应付了事，更谈不上绩效。因此，预算绩效管理应转变理念，从传统的重投入、重过程的预算管理，转变为现在的重产出、重效果的绩效管理，从针对过去预算执行的评价，转向对未来做出预判。需要客服长期的思维惯性，逐步加强思想意识的转变。

（二）全面预算绩效管理的工作机构缺乏

有些建筑施工企业的预算管理制度不够健全，导致全面预算绩效管理模式在应用时，没有得到有效执行。并且，全面预算绩效管理作为一项制度是缺乏独立性的，执行机构相对缺乏，通常都由企业的财务部门进行监管和负责，而没有专门的负责部门，这就会导致在实际工作中效率不高，管理约束不严，缺少一定的严谨性。

（三）全面预算绩效管理具体实施方面欠缺

在实际应用全面预算绩效管理时，大多没有将其具体实施到实际工作中去，虽然编制了预算工作，有的与实际差距较大，有的是没有得到有效的执行，导致全面预算绩效管理的作用无法得到体现。

（四）绩效标准体系建设路径缺失

预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。而现实中，很多地方政府的预算绩效意识和基础工作还比较薄弱，绩效管理的广度和深度不足，绩效目标编制不够科学合理、绩效自评不够严格规范、绩效信息向社会公开不足，绩效责任约束作用不强，绩效结果与预算安排和政策调整挂钩的硬约束机制尚未真正建立等。

二、全面预算绩效管理在建筑行业应用的有效策略

面对短板和挑战，在全面实施预算绩效管理中，要突出“两个约束”，落实主体责任，并通过自评和外部评价相结合，对预算执行和绩效目标完成情况开展绩效评价，绩效评价结果用于改进管理、完善政策和安排下一年度预算。

（1）要强化预算绩效管理流程的约束。即各部门、单位要将项目管理和资金管理协同推进，确保预算绩效管理延伸至基层单位和资金使用终端；同时加快绩效管理信息化建设，预算绩效管理系统应用覆盖各部门各单位，加快推进预算绩效一体化建设，打破各部门和各单位预算、绩效、业务、财务、资产的“信息孤岛”，实现数据联通和信息共享，实现谁用钱，谁来编制预算绩效目标，不能由财务部门编制，真正做到“预算”和“绩效”管理一体化。

（2）要落实资金使用部门的主体责任，充分调动其参与预算绩效管理的积极性，赋予其更多的自主权；财务部门也要加强对金使用部门的指导培训。持续改善预算绩效管理方式方法，尤其对重大政策和项目实施全周期跟踪问效，跟踪绩效目标的运行情况，重点监控其与预算批复时确定的绩效目标是否相符。对交叉、重叠、执行率不高、效益低下的项目和专项资金进行整合压减，杜绝任性花钱。

（3）提高全面预算绩效管理的意识。在企业的生产中，及经营的过程中，其都波及到各个环节内容的资金管理活动，这些环节需要企业中不同部门和人员进行负责。因而，全面预算绩效管理应该让全体人员都积极参与，不能当做只是财务部门自己的事情，应该让企业的所有部门积极参与，企业所有员工均应树立预算理念，建立成本效益意识。上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制及绩效管理。

三、全面预算绩效管理模式下应避免的风险

全面预算绩效涉及到企业经营活动、投资活动、财务活动，管理中的主要风险包括：不编制预算或预算不健全，预算目标不合理、编制不科学，预算缺乏刚性、执行不力、考核不严等问题。企业应在预算编制环节、执行环节、考核环节进行全程的管理和监控，合理实施全面预算绩效管理，控制各项成本费用支出，保障企业利益最大化。

四、结束语

全面预算绩效管理的使命是提升资金适用绩效，优化资源配置，推动实现高质量发展，促进解决发展不平衡不充分问题。要完成这个使命，就必须要创新，实现制度、组织、技术、标准、行为模式等的变革。这个体系性的变革必须全方位推进。特别是预算和绩效管理融合，解决激励约束问题。