工程项目付款合同管理

鄂建新

北京矿冶科技集团有限公司

一、采购预算控制及采购定价

1、采购预算：

项目组依据收款合同及概算，进一步询价确定采购预算。预算一般包括硬成本及软费用。

1）硬成本：主要是采购/分包成本，要求比概算更加细化准确，更接近采购价但不低于采购价。

2）软费用：一般为设计阶段、生产采购阶段、编程调试阶段、发货阶段、调试时车阶段、竣工验收阶段等各阶段投入的人力成本。

2、采购定价：

项目组确定最终预算清单后，综合考虑采购周期、难度等，可分批提交采购申请给采购人员，采购人员依据采购预算及采购申请，以及采购金额大小及技术复杂程度等来组织招标、商务谈判或询价。

1）招标

依据单位的招投标管理办法及相关法律法规，勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购达到下列标准之一的，必须招标：

（一）施工单项合同估算价在200万元人民币以上；

（二）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上；

（三）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上。

（四）单项合同估算价低于第（一）、（二）、（三）项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。

形成的过程文件一般包括：专家签到表、会议纪要、各轮报价、综合评分表、招标评标推荐表、中标通知书等。

2）谈判

不满足招标条件的，可以采用谈判的形式。过程文件一般为采购谈判结果汇总及评价表，包含以下信息：采购明细、供应商报价、谈判结果、综合评价、评价人员签字、评价意见、最终供应商、各级负责人签字（一般包括采购申请人、项目经理、部门经理、采购人员、主管负责人）。

3）询价

不通过招标及谈判形式的，可选择三家盖章报价或独家采购说明作为定价依据。

3、重大合同

需由承办单位牵头组织经济、技术、法律等人员成立谈判小组，确定谈判方案，并编制合同执行预算方案及草拟重大合同，组织归口管理部、法律部门会审。单位可以根据自身业务特点确定重大合同标准，如收入类超过1000万、支出类超过500万定义为重大合同。

4、采购过程需要用到的表单

一般包括：

项目预算单

采购申请单

价格确认及供应商选择信息确认单

重大合同会签单

二、合同起草及审批

选择合适的合同模板，原则上选择单位规定的合同范本，根据前期商定的合同主要条款来起草合同。合同文本应做到内容合法、责任明确、格式规范、条款完备、用于准确。

合同除约定合同总价外，还需约定不含税金额、税额，以及发票类型（增值税专用发票/增值税普通发票）。不同税率的事项需分别列明金额、税率。

合同在提交正式的集团层面审批前，需经过承办部门预审。

三、合同执行管理

1、合同台账

合同管理人员需建立合同管理台账，可以将收款与付款合同统一管理。

收款合同信息可以包括：

合同编号、合同名称、对方单位、启动时间、合同金额、收入累计、未收入帐款、当年各月收入、到款累计、到款比例、应收累计、预收累计、余款、各年到款、当年各月到款等。

付款合同信息可以包括：

项目名称、采购合同编号、标的物名称、订货厂家、合同价、已付款额、未付款额、已开发票、付款进度、出库状况、入账成本、税率、采购时间、合同签订时间、实际到货日期、约定交货日期、订货进度、出库时间、计划出库时间、发票号、发票日期、交财务日期等。

可以依据合同台账进一步统计应付账款及待付款情况、应收账款及未收入账款情况、已开发票及未开发票情况等信息，方便管理者整体把控项目合同执行情况。

2、订货进度管理

单位应明确合同货物进度管理负责人，可以是采购人员，也可以是项目组成员，或者是专门的合同管理人员。依据为合同文本及合同台账。

3、合同文本归档

归属于各个部门的合同应有相应部门管理，如工程部、生产部、科研部等。各部门的合同又可以依据项目来分类归档。

四、合同风险控制

合同风险防范措施是降低合同签订和合同履约风险的重要环节，重点是分析和识别合同条款涉及的影响合同风险分担的风险要素，选择适当的风险应对策略。控制工程合同管理风险的措施包括制度建设、合同文本规范有效措施等。下面从制度建设、合同文本规范、合同谈判、合同履约等方面简要介绍。

1、制度建设

控制工程合同管理的风险，首先从建立一系列制度开始。以文件形式明确合同管理工作流程，明确各个部门、各个履约责任人的职责与分工，从制度层面提高合同履约控制能力，保证合同管理无死角。常用的制度包括合同管理制度、重大合同管理办法、合同履约责任管理制度等。

2、合同文本规范

合同尽可能采用国家或企业的示范文本以保证条款全面、具体、有针对性。有条件的企业，建议建立适合企业自身特点的合同标准文本。金额小或者内容简单的可使用企业自有简化版本，大金额或者内容复杂的可以使用国家标准范本。

3、合同谈判

在谈判策略上，应善于在合同中限制风险和转移风险。如分包合同付款条款与总包合同一致。对于关键合同尤其是重大合同，要按重大合同管理来执行。

4、合同履约

合同一经生效，企业的各个部门都要按照各自的职权，按合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。并实行动态监管，形成状态跟踪与信息采集工作，针对现场进行定期或不定期的检查，内部及时沟通了解。

五、结语

总之，作好采购预算控制，严格实行定价管理及各级合同审批制度，动态监管合同的执行过程，充分考虑各阶段的风险控制，能有效的保证合同本身的顺利履行及保证工程项目的有序执行。