从阿里传承谈现代公司治理的“接班困境”

林晶

摘要：以“阿里传承计划”案例为背景，研究了其独特的“合伙人制度”如何有效缓解现代公司治理中的“接班困境”。从制度设计，人才储备以及战略规划上为中国企业的传承问题提供了有益的思路，也为我们观察“合伙人制度”在企业传承中以何种机制发挥自身作用带来契机。

关键词：合伙人制度;企业传承;接班困境

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.05.026

1引言

2018年9月10日，阿里巴巴集团创始人马云在公开信中宣布：一年后的阿里巴巴20周年之际，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。虽然马云谈及退休二字已不是首次，但此次的阿里传承计划仍旧一石激起千层浪，外界整体的反应还是传递了积极的信号，业内人士普遍认为此次的权杖交接将实现平稳有序的过渡，不会影响阿里公司的正常运营。

改革开放40年以来，随着第一代民营企业家年纪渐长，在创业过程中，这些企业家筚路蓝缕，披荆斩棘，积累了声望，建立了威权，为企业打上了鲜明的个人烙印。但同时也让自己在“辞旧迎新”的传承问题上进退皆难。现代公司治理机制的不成熟，使得核心管理层代际交替的过程中极易造成公司控制权和经营状况的不稳定性。担忧这类问题的企业家们无法安心放权，纵然言及激流勇退，也多是以 “垂帘听政”之态身居幕后，迟迟无法放下手中的权柄。另一方面，共谋者易寻，接任者难找。Pwc曾与《公司董事》杂志联合做了一项调查：调查显示，1000多名董事中，将近一半的人对公司提出的继任计划感到不满。即便在那些拥有强大领导力的公司，能够也极为罕见。

这种普遍存在的“接班困境”无疑是困扰公司治理理论和实践的世界性难题。而像阿里这样体量的新兴企业，传承问题更是棘手。许多专家学者分析指出，马云的传承计划，证明了阿里巴巴在治理机制上的创新与成功。如果说阿里的传承和以往无数的企业传承有什么不同之处，那就是企业从2009年开始打造的独一无二的“合伙人制度”。本文就从马云筹谋十年的传承计划管中窥豹，探讨阿里为有效解决企业传承问题所做出的探索和尝试，并从制度设计，人才储备以及战略规划三个方面分析阿里独特的“合伙人制度”如何解决现代公司治理中的代际交替问题。

2制度设计：吐故纳新的稳定动态机制

（1）管理体系决策自由。此前有众多学者探讨了阿里所建立的独特的“合伙人制度”在股权激励和控制权防御方面所具备的双重效应，但合伙人制度同时也成为阿里内部传承和持续运转的依托（2018，张华等）。合伙人制度起源于有名的“湖畔十八罗汉”，设立的初衷是希望改变以往股东和管理团队之间简单的雇佣模式，避免公司上市后由丧失控制权引发的公司发展与创始人的价值观及意愿偏离的情况。阿里合伙人制度将投票权分散到更多的高管成员中，也由此具备了类似双重股权结构的公司治理功能。虽然这种“同股不同权”的制度是阿里在香港上市失败不得不赴美上市的原因，但能够规避因内部权力变动而出现的公司分裂风险，使合伙人在任何情况下都手握决定性的战略决策权，保证了企业内部稳定的管理体系。

（2）降低团队组建成本。合伙人要求起码在阿里任职五年以上，在遇事决策时已经形成了管理团队的基本构架，也降低了企业传承交接过程中，团队组建磨合所形成的各种隐性和显性成本。通过管理团队的组建前置，合伙人制度也同时实现了公司治理机制的前置。现代企业广泛运用董事会监督、高管薪酬合约设计等公司治理机制来减缓代理冲突，降低代理成本（王烨等，2012）。而阿里预先通过共同认同的价值文化体系的培育和雇员持股计划的推行，使得在事前一定程度上解决了代理问题，为未来长期合作共赢奠定了基础。

（3）动态稳定确保活力。这样一个理性有序的制度可以保障企业在交接时避免因为企业创始人个人权力集中所带来的“威权效应”。“威权效应”对企业的发展和传承无疑是一把双刃剑，它既可以成为企业稳定发展的稳定器，又可能为企业未来发展留下隐患。建立起的合伙人体系，使得公司在具体运营层面已经完全可以离开马云，但又能将马云所精心营造的价值观和影响力延展下去。此外，阿里合伙人还设立了退休制度：自身年龄以及在阿里巴巴集团工作的年限相加总和等于或超过60年，可申请退休并继续担任阿里巴巴荣誉合伙人。这使得合伙人机制能够吐故纳新，不断运转，将组织制度作为公司使命、远景和价值观的载体，相较个人决策更具有可持续性。软银、雅虎等阿里主要股东之所以在上市前愿意放弃至关重要的控制权，正式向这样的阿里团队支付的溢价，为降低后创始人时代所带来的风险提前买单。如今阿里的合伙人也已经从最初的18位增加至如今的36位。至少就当前而言，企业的创造力问题、掌舵人传承问题、接任者担当力问题和文化传承问题均能够借助合伙人制度得以解决。

3人才储备：智力资本导向的人才储备库

根据薪酬数据公司Equilar曾做过的一项调查分析，从外部挖来的CEO候选人的平均薪酬比内部提拔的高管薪酬远高得多，但他们的表现往往却不尽如人意。外部聘用的风险总是大于内部晋升。基于此，越来越多公司更倾向于从内部物色接班人。那么内部接班人又要从哪來？《哈佛商业评论》的文章中就有提到：研究表明，大多数公司现任领导者的候选人都虚悬以待，但每年大约有10%—15%的公司都不得不面临任命新CEO的问题。人选不佳、仓促更替是企业权杖交接不得不跨过的槛。

2013年，马云卸任阿里巴巴集团CEO，从那时起，阿里已经经历了多次内部的交接。2013年陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO，2015年张勇接任CEO，标志着阿里“70后”合伙人全面掌权;2016年井贤栋出任蚂蚁金服的CEO，并于2018年4月接任董事长。显然，在阿里巴巴合伙人机制下，轮换交接是常态。不仅是阿里和蚂蚁，阿里云、菜鸟等阿里体系的其他重要板块也都完成了至少一次的管理团队更替。外界能够清晰地感受到，阿里巴巴的战略从未因人事上的变动而发生变化，而阿里巴巴的增长势头也始终强劲。马云的接班人张勇，彭蕾的接班人井贤栋，都在合伙人群体这个人才储备库中诞生的。

合伙人团队的智力资本自阿里创业以来一直是其不断发展壮大的强力推进器，以马云为首的创业团队凭借在中国互联网领域的早期洞察力创造性地打破原有市场均衡，实现生产要素重新组合，进而获取超额利润，形成惊人体量。要如何确保企业的创造性源源不断，早在成立之初，马云就借着合伙人制度缔造以智力资本为导向的人才储备库，一方面，依照合伙人的生命状态以及工作表现而有所更替;另一方面，经过层层筛选而新进入的合伙人会为公司发展注入新鲜的血液和活力（金帆，2018）。这套从人才培育到使用，再到更迭的动态体系让阿里巴巴形成兼具传承精神和开拓能力的管理精英团队，并实现游刃有余的高效“迭代”。能够自主进行“新陈代谢”的合伙人团队掌握并传承控制权和决策权有助于保持智力资本的先进性和创造力，确保公司发展与时俱进的同时也展示出了对新生代力量的珍视与敬畏。

马云在卸任的公开信中把张勇评价为人才梯队中脱颖而出的“杰出商业领袖”。从天猫到双十一，再到将线上线下融合的新零售，张勇证明了自己对于行业深刻的洞察以及作为这个中国最大互联网企业掌舵者的格局。这样的“成绩单”与依托合伙人制度的人才体系建设所给予的底气和信任是分不开的。

4战略规划：“十年磨一剑”的文化承接

（1）筹谋已久的战略部署。普华永道在一篇谈及继任者的研究文章中曾道：“战略规划和继任规划密不可分，继任计划是战略过程的一个子集。如果企业都不清楚自己希望的未来是什么样子的，就不可能选出最合适的领导人，更不可能知道企业接盘人需要什么样的品质和技能。”企业的继任计划，不应该是临危受命的仓促之举，而应该明明白白的被放进企业的战略规划中。成功企业家管理公司，除了依靠领导力之外，更要凭依文化和价值观的传承。对一个组织来说，价值观、文化等不仅能在横向上串联每个成员，更为重要的是能够承上启下，完成企业的代际交替。一方面，创始人需要降低自身在企业的影响力确保继任者可以充分发挥自己的才干;另一方面，继任者也需要保持企业文化和使命的一贯性，确保平稳过渡。马云曾道，“阿里传承计划”是深思熟虑，认真准备了十年的计划，此话并非虚言。过去的十年中，马云对外奉行“履带战略”，通过业务板块生态周期的布局，让旗下业务轮流领跑，对内购建以“合伙人制度”为基础的人才培养体系。张勇则在这内外兼济的护航下，带领着阿里巴巴经历了一次又一次的战略转型。

（2）创立以来的文化承接。2014年阿里巴巴集团董事局副主席蔡崇信曾表示：“一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的企业文化持久的传承和发扬。”合伙人制度要求对公司文化的高度认同并且愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。这些软条件为阿里建立起一套完善的文化保障机制，让阿里的战略有了“灵魂”和“根”。继任者的使命就是维系“灵魂”，扎“根”破土。

对于近代崛起的民营企业而言，创始人往往都具有绝对的发言权和控制权，从实质层面到精神层面都具有巨大的影响力，因此在传承的过程中经常发生的是继任者一时无法把握住方向，面对突发情况没有有效应对，创始人又不得不重新出山，这样继任者的实力就会遭到怀疑。信任，是传承的基石。而给予投资者和员工信任的，是平稳。平稳要求继任前后确保公司使命、远景和价值观的可持续性。十年给予马云足够长的时间放手业务，担任企业的精神领袖，营造并传递独特的“阿里价值观”;十年，也让张勇完成从追梦者到造梦者的转变，用行动赢得集团和合作伙伴的信任。而合伙人机制的运行、“良将如潮”的人才储备，是阿里能够持续传承组织文化的底气，也是他规划卸任计划的未雨绸缪。

5结语

阿里基于独特的合伙人制度创新了公司治理模式，另辟蹊径，走出一条前人未曾涉足的新老迭代试错之路。在此次交接中所展现出来在制度设计，人才储备以及战略规划上的前瞻性。毫无疑问，这对于中国其他企业，具有一定的示范意义和借鉴价值。但是，无论要判断阿里是否走出“接班困境”，以及对中国公司治理机制的影响多深远，都需要交给时间来证明。随着我国持续进行的市场化转型，相信未来在市场经济的大环境中会涌现出更多的企业，内生创造出新的治理模式来确保企业基業长青。

参考文献

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