浅谈工程项目部的成本核算策划管理

钟文龙

（江苏省苏中建设集团股份有限公司第十六工程公司， 江苏 南通 226600）

0 前言

工程核算工作是一项重要基础工作，是项目管理的最重要内容，具有很强的针对性、可操作性和适时性，有利于合理组织项目生产，最大限度降低支出，追求利润最大化。成本管理的首要任务是编制合理的成本核算书，以便项目部控制和合理确定人、材、机及其他费用的支出，确保工程目标的利润。作为施工企业，工程项目部是否能够采用合理高效的成本核算管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。

1 施工企业工程项目成本核算管理存在的主要问题

自从计划经济转变成市场经济以来，国内施工企业都获得了良好的发展机遇，所有企业在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善成本管理上，通过多年来的不断实践，普遍都得到了较好的效果。但是，各施工企业在工程项目成本管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致项目的人工费、材料费、以及其他费用产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：

1.1 只注重施工阶段的定额预算管理，对全过程成本核算管理工作把握不足

工程项目成本核算不仅仅只有施工阶段，它还包括前期投标、施工前准备、竣工验收结算和交付维修使用这四个主要过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的成本核算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械费等内容，忽视了其余四个过程的成本核算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。

1.2 投标前的成本核算不策划或不认真策划基本注定中标项目的亏损

首先，国内建筑市场的投标，不外乎清单报价、模拟清单报价、工程费率报价。其成本核算的标前策划基本一样。投标人员要充分掌握工程所在地建筑劳务、主要材料、机械设备、周转材料的市场价，参照以往竣工的相似项目的工程量或清单工程量（或模拟工程量）测算出实际需消耗在项目上的人工费、建筑材料费、机械费。这里需强调的是在增值税模式下，其单价需均为含税价。

其次，投标人员需通过以往的经验编制好：临时设施费、非生产性用工费用、管理人员费用、财务费用、公司的各种管理费和其他费用。临时设施、水电费、其他间接费应包干使用。

最后，编制税金时增值税一般计税下要把上述人工费、材料费、机械费等的进项税抵扣后测算。增值税模式下，按税法开具增值税发票是项目盈利的关键。经近两年测算基本进项税抵扣后实际应纳税为造价的5%左右。

以上策划书测算好后，与初步投标书对比，在充分考虑好各种风险后，做出合理的报价。既做到项目中标，又能保证竣工后的基本利润。在投标初期就能初步控制好项目的利润率。

1.3 施工前不认真策划，特别是对投标时成本策划书不认真优化，可能会导致中标工程具体实施后不能盈利

项目中标后项目部应对投标时的成本核算策划书进行响应实施。根据施工图纸对现场的布置、施工流程、工期、机械设备进退场时间、临时设施、施工道路等进行符合实际的优化。充分使用好管理力量、周转材料、机械设备，并保证施工中按此方案实施，以便保障投标初期的目标利润。

在此特别提出的是合理工期的确定，施工企业应制定符合自身管理水平的工期定额。项目部应根据目标成本的工期进行优化和压缩。工程规模10万平方米的两个项目工期相差两个月，其人工、机械、周转材料等的成本支出相差近佰万元。

1.4 没有计划性，施工过程难度加大

先做后算是计划经济遗留下来的顽症。材料计划做到哪儿算到哪儿，班组无任务单，工作起来无目标。现场机械、周转材料使用周期较长，工程竣工后项目部不重视竣工结算工作。有些项目甚至拖了3-5年结算没完成，造成项目微薄利润经长时间的消耗殆尽甚至亏损。

1.5 放松竣工验收结算时间是对前期成本核算管理的最大放松。

在验收前三个月时，项目预算员应开始准备竣工结算和结算资料，并保障在验收后能立即申报竣工结算，项目部应与预算员确认结算目标值和结算时间，以保证结算值得最大化。结算时间的控制能提前回收工程款和减低财务成本。即使建设单位不能按时付款也能保证结算款的优先受偿权。

1.6 交付后维修费用的控制能加快维修款的回收

维修费用需按建筑面积与质量员和项目经理包干使用，此方法能提高项目部在过程施工中控制好工程质量，降低交付后维修费和业主的索赔费用。本人对经手项目的测算和经验，把维修项目的维修费用控制在1.2元/m2.

2 策划

1、全过程管理，标前认真熟悉项目所在地特点，对地材价格、大型机械租赁价格、周转材料租赁价格进行调研，提供能够中标的市场价，中标后根据中标价进行事前分析，先算后做，落实成本控制价，过程中进行用实际发生价跟成本控制价进行对比分析。采取一些赶工措施，进度节点控制，优化工序穿插，降低成本。通过以上手段，项目的全过程管理得以实现。

2、投标部门在投标时针对具体项目做好标前成本核算策划，要细要全面，要考虑必要的人工、材料的市场风险。报价时可以适当采用不平衡报价，争取付款总额比例前移，降低财务成本。

3、中标后项目经理要组织项目班子、技术骨干对投标成本策划控制价进行详细的拆分和再控制。确保在施工过程中机械、周转材料、劳动力能够满负荷运转。加强对专业分包单位的管理，提前协调专业分包单位的进场时间，对进度、质量、材料进行全过程参与管理。有效保证施工阶段工期、质量。特殊材料及大宗材料严把采购关、质量关、数量关。采购部门认真做好进项税的筹划也是项目的关键利润点。

4、市场竞争力不断改变，企业经营理念的加强，核算工作由先做后算转变成先算后做。项目现场操作性可控。根据施工前控制价在实施过程中进行材料价格计划、班组任务的落实，机械及周转材料使用时间等方面费用进行严格控制使用，增加了项目的利润空间，企业生存得以保证。

5、结算部门认真做好结算前结算中的策划和策略。组织项目经理及技术负责人对施工中工艺做法、图纸变更、经济签证等影响结算的资料收集整理和完善，及时提供完善的结算资料，缩短因工程竣工后需长时间才完成结算资料的准备时间，结算工作的好坏决定着整个项目效益的好坏。

6、大部分企业认为项目交工后，工程结算结束，不重视项目竣工后小业主的装修交底、监管，不能合理安排好交工后的维修。现形势下小业主的投诉、索赔意识很强。做到不被投诉、应安排专人负责后续交户工作，跟踪维修服务工作。业主的口碑是企业的无型效益。

3 结论

工程施工项目的成本核算管理是贯穿项目管理的全过程的系统工程，是关乎到项目管理各岗位的责任管理。建筑企业或项目部应充分调动全员的积极性，采纳各岗位的合理建议。项目部应在实际施工中不断对施工方案和流程不断完善和分阶段优化，以便把投标前策划的利润再次提高。项目部也把新材料和新工艺要及时应用到项目施工中。