项目管理总承包模式下的组织架构

汪世平 吕剑

项目管理总承包（PMC）模式的项目管理首先根据管理范围，对项目管理的工作结构进行WBS任务分解，分解原则为横向到边、纵向到底。所涉及合同范围内涵盖的全部内容，从项目的准备、实施、验收、保修直到项目的后评价的全阶段。横向到边即百分百原则，指分解不能出现漏项，也不能包含项目范围以外的任何产品或活动。纵向到底指分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的。其次根据任务分解情况确定设立相应的管理机构，机构设置部门应与分解任务相对应，设立部门的目的是为了实现“任务有人负责，事事有人管”，随着建筑业的蓬勃发展，工程项目管理已被广泛采用，越来越多地受到各方关注，发展及其迅速，成效显著。项目管理离不开人员的作用，而人员不能脱离组织独立发挥作用。因此，对项目管理组织机构进行系统、科学、合理的研究是十分必要的。

1 项目管理总承包（PMC）项目管理组织机构设计原则

设计项目管理总承包（PMC）项目管理部组织结构：项目管理部组织结构需要根据分解任务类别、性质、重要性、时效性进行组织，适时成立与项目管理相适应的组织机构，配置足够的不同专业合格人员，明确各部门职责，人员分工，匹配责任，随着内部或外部环境发生变化的工程建设的推进，调整专业人员结构。

项目管理机构还要本着明确精简、工作高效进行设立，严禁繁琐。避免出现任务分的过于精细，部门过多，人员做事互相推诿，反而不利于现场管理。

项目管理机构指令一定要唯一、明确、上下执行顺畅，避免多头指挥，避免多人管理，最后造成“谁也管，谁也不管”的混乱局面。项目管理机构部门层次、幅度清晰合理，人员要分工明确、责任明确。

2 项目管理总承包（PMC）项目管理部的组织机构

铜仁市大兴水利枢纽工程项目管理总承包（PMC）项目管理部实行项目经理负责制，设立4个职能部门，分别是：综合办公室、工程技术质量管理部、计划合同部、安全环境协调部；现场设1名项目经理、2名副经理、1名技术负责人、部门按双人单岗制进行配置，每个门部设1名主管副经理。整个项目管理部组织机构简单，指令明确，工作便捷高效，责任到位，经过3年的运行，效果良好。

3 项目管理总承包（PMC）项目管理部的组织机构职能分析

3.1 综合办公室主要职能

（1）负责日常行政管理工作，做好信息的收集整理，统筹协调各部门工作，催办和督查重要事项的执行情况。

（2）负责PMC项目管理部印章管理，负责文件的收发、传阅、呈批、催办；负责各种文件的整理、组卷、归档；负责监督、检查、收集参建单位工程文件及工程评定资料档案管理。

（3）负责会务组织；做好会议记录以及相关文件整理。

（4）负责宣传报道，收集整理工程建设影像和相关资料。负责整理、管理日志、信息快报等；PMC项目管理部与后方文件对接。

（5）负责PMC项目管理部内外部人员来访、保密等。

（6）负责PMC项目管理部办公用品、车辆管理、台账管理。

（7）负责PMC项目管理部人员考勤、食堂管理及营区管理。

（8）负责与工作相关部门沟通、协调。

（9）负责对总承包项目管理系统平台管理及各种文件的录入、导出、归类。

（10）负责每日工作日志收集；以周为单位收集图片；编写月简报。

（11）负责工程信息化建设与管理。

3.2 工程技术质量管理部主要职能

（1）认真组织宣贯、培训、执行国家、行业及有关工程建设的政策、法规及相关规范和技术要求。（2）负责工程施工组织设计、专项施工方案编审。（3）负责工程技术作业指导书的审编、检查，负责技术交底及安全技术交底、检查。

（4）负责工程生产计划（年、季、月）的编审、实施、比对和调整，负责施工图纸的供应、会审；负责工程现场突发工程问题的组织、技术处理。

（5）负责工程建设进度的动态管理，负责工程节点、里程碑目标的实现。

（6）负责组织重要隐蔽工程、重要单元、关键工序质量验收。

（7）负责对已完合格项目的工程量计算、审核。

（8）协助设计人员做好图纸优化，配合设计人员做好图纸设计交底、现场设计变更处理和落实（不包括重大设计变更）。

（9）负责工程质量检测、试验的管理，检查落实工作质量安全文明施工措施的落实；负责各种试验报告的报审；控制未检测合格材料的使用。

（10）制定工程质量创优规划，做好样本工程管理。

（11）监督承包人质量体系的建立、健全、运行及过程控制；严格监督承包人执行“三检制”；审核承包人工程技术、质量控制人员的资质，清退承包人不合格工程技术、质量控制人员。

（12）负责协调单元、分部、分项、单位工程等验收工作，编制相关工作管理报告。

（13）加强新工艺、新材料、新技术的推广使用。

3.3 计划合同部主要职能

（1）负责编制项目管理总承包（PMC）项目分标、招标方案。

（2）负责项目管理总承包（PMC）项目的合同、费用管理。

（3）负责PMC项目管理部工程进度款的申报、结算、台账管理。

（4）负责编制工程建设项目投资计划（年、季、月），预付款申请、核扣。

（5）负责工程、设备、材料等合同管理，负责设备、材料供货计划、供货的落实。

（6）负责对施工单位工程进度款的审核、结算、台账管理。

（7）负责并配合相关部门对建设单位、承包人的工程变更、索赔及有关合同纠纷的解决及处理。

（8）负责工程建设项目材料、物质、设备管理，建立物质、材料、设备采购供应台账，做好供需平衡、材料核销、成本核算。

（9）负责PMC项目管理部新增项目，政策性调整费用的编制与申报、结算。

（10）负责工程保险合同管理，负责赔偿支撑性材料的收集和整编、补偿款的落实。

（11）负责工程决算资料的整编及固定资产的移交。

（12）负责各专项措施费（安全、环保、水保等）分解、支付。

（13）负责每日工作日志编写、上报，做好各种资料追溯管理。

3.4 安全环境协调部主要职能

（1）认真组织宣贯、培训、执行国家、行业的安全规定及公司有关的安全制度。

（2）负责制定有关安全管理制度，建立、健全水保、环保和工程安全管理体系。

（3）负责审查承包人的安全文明施工，负责监督承包人安全、水保、环保等体系的建立、健全和正常运行。

（4）负责工程建设全过程的安全文明施工，水保、环保管理工作的监督、检查及整改落实。

（5）负责工程建设施工现场、施工环境重大危险源（危险品、火供品）、安全隐患的排查、分析、评估、监控、消除。

（6）负责组织承包人及相关部门定期或不定期的安全检查及整改落实。

（7）负责监督承包人岗前培训、持证上岗、安全技术交底。

（8）负责监督相关单位制定各种专项安全方案及应急预案，并督促落实应急演练。

（9）严格按照“四不放过”原则，做好各类安全事故的调查、处理、落实。

（10）负责HSSE职业健康与安全管理；检查劳保用品的发放和使用；HSE会议制度、定期与不定期巡检制度、对施工承包商及监理单位的安全与环境管理的考核评价制度、管理绩效的考核，避免该项目发生重大的安全与环境事故。

（11）负责协调征地移民等相关工作。

（12）负责制定防洪度汛方案及应急预案并组织相关演练。

（13）负责安全标准化方案制定和实施。

4 项目管理总承包（PMC）应用

铜仁市大兴水利枢纽工程是贵州省“三位一体”规划中的重点骨干水源工程，也是铜仁市目前库容量、投资规模最大的在建中型水利工程。本工程采用项目管理总价承包（PMC）的建设管理模式，并于2015年12月完成招投标工作。

4.1 工程进度方面

项目管理总承包（PMC）项目管理部充分利用好项目资金的调控作用，管好用好项目资金，制定了一系列资金使用和管理的规章制度，严格按合同约定进行进度款支付，保证项目资金及时到位，工程建设资金控制在初步设计概算范围内，未出现超概算。确保整个工程按照设计的时间节点顺利推进。为保证工程施工进度，项目管理部将施工计划精细到以“天”为验收时限，制定日施工进度计划，并安排专人对每日施工情况进行检查，发现问题及时纠偏；同时每周召开一次例会、每半月召开一次工程进度推进会、每月召开一次工程月例会，会上对工程进度方面存在的问题进行全面梳理，对出现滞后的施工项目进行详细分析，并制定了切实可行的纠偏措施，保证工程施工进度满足合同要求。

4.2 工程质量方面

项目管理总承包（PMC）项目管理部从开工的第一天起，就对工程质量“高标准、严要求”，将工程质量目标确定为“争创优质工程、精品工程”。通过坚持制度化、动态化、精细化、标准化管理，不断细化、不断完善各项规章、制度、体系，不断加强“事前事中”管控，超前谋划，科学管理，以“防”为重点，以“治”为抓手。要求各参建单位步调一致，共同努力，采用“样板引领”，从基础处理到立模、钢筋绑扎，从混凝土拌和、入仓到温度控制、养护，从金属结构安装到调试、试运行、评定验收等各个环节严把质量关，采用视频监控系统24 h对现场安全、质量、进度，甚至每一个施工部位、每一道工序、每一个细节、每一道流程进行全方位、全过程、全时段精确监控，引入大体积混凝土无线温控系统；确保大坝混凝土浇筑质量始终处于“可控”状态。

大兴水利枢纽工程项目共完成单元工程评定4 326个，全部合格，优良率95.4%；完成分部工程验收129个，全部合格，优良率95.3%，单位工程18个，优良率100%，这些成绩的取得是项目管理总承包（PMC）单位“严控工程质量，打造精品工程”理念管理的结果，更是实施“规范化、标准化、精细化”专业管理的结果，为后期项目参与大禹奖申报评定奠定了坚实基础。

4.3 工程安全方面

大兴水利枢纽工程安全生产积极推行安全标准化管理，整个工程建设未发生一起责任安全事故，实现“零事故，零伤亡”。

自2016年初开展安全生产标准化建设以来，项目管理总承包（PMC）项目管理部通过建立健全安全组织机构，完善安全管理制度，按照“制度化管理是基础、动态化管理是保障、精细化管理是要求、标准化管理是方向”的原则要求开展安全生产标准化建设。

建立了安全生产费用保障制度，明确费用提取、使用和管理等内容。每月项目管理总承包（PMC）项目管理部编制《安全生产费用付款申请单》和《安全生产费使用明细表》，建立费用使用台账，确保安全措施费用足额投入。

建立健全安全规章制度体系。自2016年初开始安全生产标准化以来，公司和大兴水利枢纽工程建管部共出台各种规章制度40多项，为安全标准化管理提供管理依据。

4.4 工程投资方面

中水北方勘测设计研究有限责任公司作为项目管理总承包（PMC）单位，充分利用其丰富的项目管理经验和管理团队，与业主充分合作，代业主招标，承担项目建设过程中的监督和管理，规避了业主资金、人员风险。

从整体谋划工程建设，招投标到设备选择，资料档案到工程实体，协调设计、参建单位到征地，体现了更专业的工程建设管理。帮助业主节约项目投资。在确保项目质量、工期等目标的完成下,项目管理总承包（PMC）项目管理部从工程设计和移民设计开始全面介入进行项目管理，从根本上本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等阶段的投资，达到节约费用的目的。比如弃渣场优化、临时用地优化等减少征用数百亩土地。

项目管理总承包（PMC）单位利用丰富的财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的资金流进行优化，合理使用工程资金，保证资金使用效率最大化，好钢用到刀刃上，为业主节约了大额贷款利息。

凭借中水北方勘测设计研究有限责任公司在建设管理方面的人才和管理优势，大兴水利枢纽工程建设，较好地解决了在水源工程建设中进度、质量安全、投资控制、工程验收四大问题。工程建设资金控制在初步设计概算范围内，未出现超概算现象；通过设计优化，精细管理，整个工程项目实体为项目业主节余建设资金近1亿元。

4.5 工程信息化建设和档案管理方面

工程建设过程中项目管理总承包（PMC）项目部设立了视频监控系统，实现了施工现场“零死角”管理，同时监控数据实现实时和全过程传输，设立手机APP端，可以使每一位关注大兴水利枢纽工程建设的领导、管理者从手机上对施工现场进行监督。

引入大体积混凝土无线温控系统，对每仓坝体混凝土温度变化进行全过程监控管理和温度变化数据传输，及时采取和调整温控措施，确保大坝混凝土浇筑质量始终处于“可控”状态。

设立水情测报监测系统，对大兴水利枢纽工程整个库区降雨和河流水位变化进行监控并实时传输数据，为施工区提供安全保障，在2017年6月24日通过降水数据分析，为施工现场提前3 h发出洪水警报，为施工设备和人员安全撤离提供了宝贵时间，保证了洪峰到来时没有发生设备损失和人员伤亡。

开发工程竣工档案管理系统，制定文件报送表单规范文件的报送流程（简化报送流程），利用电子文件模板规范日常行文版式，利用工程建设项目档案管理系统保证档案形成、收集、整理完整性和系统性，研发无纸化水利工程电子档案管理系统，实施PMC模式档案管理标准化。编制了《大兴水利枢纽工程档案分类方案》，按照此方案开展档案整编工作。工程档案以“优质档案”为导向，以竣工档案验收为目标，制定文件模板、管理制度及管理实施细则，对档案实行标准化管理，各阶段验收稳步推进。

目前大兴水利枢纽工程正在进行运营管理信息化提升（智慧水利）建设，设计方案已基本完成，智慧水利建设完成后，将为这座大梁河上的丰碑再添精彩之笔。

5 结语

项目管理总承包（PMC）模式是工程项目建设实践过程中逐步发展起来的一种项目管理承包模式，在我国大型复杂的项目中的应用越来越广泛。通过在大兴水利枢纽工程的运用，充分证明了该管理模式的优势。，通过对项目管理总承包（PMC）管理模式中组织结构的研究总结，有利于项目管理模式的推广和项目管理水平的进一步提高。