国际工程EPC项目管理要点及策略

(中国水利水电第七工程局有限公司国际工程公司，成都，610213)

1 EPC概念

EPC项目是采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》，承包商承担工程项目的设计、采购和施工全部工作，最终以“交钥匙”方式向业主移交工程的合同模式。相较于传统的单价合同模式，采用EPC合同模式，雇主方面通过功能性描述，明确产品目标，并基本完全锁定工程承包总价；而承包商将承担更广范围的风险责任，包括出现不良或未预计到的场地条件等风险。虽然EPC合同下风险责任可以通过谈判实现分摊，但在当今“买方市场”情况下，承包商无疑风险增大，为此承包商只有通过设计、施工及采购完全无缝良好的集成，预判并控制好风险，才能做好EPC项目。EPC合同概念要点包括：

(1)执行前，雇主要求的最终产品，应以功能描述作为基础；

(2)执行中，雇主对承包商只进行有限控制，一般不进行干预，以最终结果能够满足雇主规定的功能标准为准则；

(3)执行后，承包商证明生产设备和装备的可靠性和性能，以“竣工试验”以及“竣工后试验”通过，充分证明达到雇主要求性能，工程才能接收。

然而，实际许多EPC项目，雇主对技术要求非常详细，也完全干预控制项目，并严格进行“竣工试验”，新时期的EPC项目已经超越最初的概念，许多项目在上述方面呈现单价合同执行特点。

2 投标管理

在进行EPC投标时，各单位往往忽视EPC合同条件序言中明确提到的不适用条件：

(1)投标人没有足够时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；

(2)建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；

(3)雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；

(4)每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。

在总结本单位实施的EPC项目中，往往就是因为上述EPC不适合原因造成EPC工程举步维艰，故在进行EPC投标过程中应尽量规避、减轻上述情况带来的风险，并在实施过程中着重注意上述风险，采取有效应对措施，还原EPC本质。

3 设计管理

项目造价主要由项目策划和设计决定，而EPC项目，设计的好坏更是决定了EPC项目成败，失败的EPC项目诸如悉尼歌剧院因初步设计阶段设计深度不足、设计方案变更等造成工期延长，成本倍增；英法海底隧道设计对地质了解不明导致成本上升；沙特麦加轻轨因概念设计解读不深入，设计标准差异也致使工程亏损，设计管理越来越决定了工程的成败，确保处于“龙头”地位设计的成功，主要关键要点及策略如下。

3.1 设计单位选择

优秀的设计单位无疑是设计成功的关键，优秀的设计单位应具备如下素质：

(1)能全面准确地辨识雇主对设计标准及工程功能等方面的要求；

(2)具备与业主以及咨询工程师良好有效沟通的能力，能快速解决设计过程中业主方提出的问题；

(3)懂并能灵活运用EPC项目所使用的国际标准的能力，做出设计并优化设计。设计优化通常是对国际标准的深入理解，若只能勉强用国际标准进行普通设计，而对标准应用的前提及范围等认识不充分，设计通常不能为项目创造额外价值。

确定优秀设计单位的方法包括设计单位行业口碑及工程业绩，单位组织架构由老、中、青三代呈梯队搭配。

3.2 设计地质风险

对于地下工程、基础处理及边坡工程三类地质工程，通常需在投标阶段充分解读雇主提供的地质资料并进行详细的现场考察，若不能采用合同措施规避或减轻地质风险，投标前应需要进行现场地质补勘。另外，工程实施阶段，设计前进行有效复勘十分必要，复勘是加快设计进度及进行工程优化的必要条件。在复杂的地质条件下，业主往往会要求承包商进行地质复勘，根据美国规范，较深入的地质勘查可更精确地确定工程C、Ψ，否则应该取上限范围，确保安全。

3.3 设计过程控制

EPC合同通常有三个设计阶段，概念设计、详细设计及施工图设计(或车间图)，从EPC定义看，投标阶段业主往往提供概念设计，而承包商签订承包合同后通过深入工程，也需要提交概念设计，通常只有在本设计比原概念设计更优的情况下，承包商做的优化才可能被业主接受，从而产生经济效益；详细设计是提交详细的图纸及计算书，作为概念设计的支撑依据，通常业主精细掌握该过程；施工图设计是对详细设计的细化，便于转化为实物，通常业主掌控关键施工图。设计过程控制优劣决定了后续施工及采购，具体需注意：

(1)工程效益及优化产生于概念设计，在详细设计阶段被确认，通常需要承包商有较强说服能力，较优异的理念，对雇主要求充分理解，对规范有较充分的认识；

(2)采用PDCA循环，保障设计进度，通过沟通工程师，保障设计质量，从而保障设计图纸能及时批准，便于现场进行实施，确保工程进度；

(3)EPC工程往往是业主与承包商在优化上进行博弈，而造成图纸未批复影响现场实施，应采取抓大放小的方式，集中有限设计资源确保重大设计优化；

(4)通过沟通业主，加速图纸批复，并在图纸未批复情况下，业主认可现场进行实施，从实际EPC执行情况看，往往会出现图纸未批复而现场必须实施的情况。

3.4 设计技术标准

首先国际工程往往要求采用西方规范，金属结构设计通常采用德国DIN；电气采用IEC；材料及试验采用ASTM、ACI规范等，必须充分解读雇主针对技术标准的要求。根据经验，混凝土试验方面、设计计算书方面以及决定工程重大事项通常只能采用西方标准，而由于中国设计人员对欧美规范体系并不完全掌握，对于某些非重大设计找不到西方标准或者不熟悉，往往会习惯性采用中国规范，为此可与工程师沟通，但工程师接受的前提是中方标准高于西方标准。其次，中国规范80%～90%为采标(来自于前苏联)，电气规范方面许多来自于IEC，实践中应当采用正版发行的中国规范，向咨询工程师展示规范上注明等同于某西方规范时，也能获得工程师认可；许多机电设备往往在中国境内采购，而设备制造等规范通常IEC规范中夹杂着中国规范，通常能获得认可；钢材等若能找到与西方规范同等钢材的证明文件，也能获得工程师认可，采用中国规范的金属结构，故需要充分认清西方规范与中国规范的联系与区别。

3.5 设计优化与变更

EPC承包商在合同概念下充分发挥自身智力优势进行设计，应充分考虑现场施工，结合现场实际情况争取设计优化和变更，且应具有超前性、易操作性，保证现场施工活动能够有序、高效、合理、安全地实施。为此，必须组织图纸会审，加强设计人员与施工技术和管理人员的沟通，工程前期进行优化策划，实施过程中密切关注现场以及外围可能引起设计优化与变更的条件，及时对设计进行优化、变更并报业主批准后实施。

在进行设计优化时，需充分考虑利益相关方的诉求，寻求更优质的解决方案，而不是一味通过计算书减少业主概念设计工程量，应充分体现价值创造，为业主的项目增值。

3.6 设计激励措施

为保证设计工作正常推进，获得更多优化，且优化设计能快速得到批复，需对设计单位及设计人员单列奖励，采取经济措施调动设计人员积极性。

4 采购管理

工程采购包括材料、技术、设计、施工及劳务等采购，费用占总投资的60%～70%，甚至更高。保障采购进度及质量，控制好采购整体费用，发挥采购环节价值，无疑会对项目成本控制产生显著作用，而其核心为构建采购价值体系，并体现在采购流程各环节。

采购流程通常包含：计划→采买→催交→运输→验收入库。采购计划阶段注意把设备、材料采购纳入设计程序，在概念设计阶段，根据设备表，开展关键设备询价及订货工作；详细设计阶段，审查设备供货厂商图纸，作为详细工程设计和设备制造的依据。另外，国际工程不确定因素多，必须提前制定采购计划，熟悉清关、陆路运输、当地供应商风格等掌握采购周期；充分调查当地市场，利用市场经济手段找准“性价比”高资源，并发挥全球优势，就近国别询价；对于必须国内采购部分，由于企业内控日益加强，越来越多地应用集采平台，项目部要充分考虑国内审批及招标周期。

在EPC合同条件下，要求设计及早锁定采购的技术性能参数，或者针对专业化程度高设备，引入厂家进行设计，实现采购与设计充分对接。同时，集中采购资源重点抓价值大、长周期、关键设备及超限设备，尤其是涉及性能试验及竣工试验的相关设备，必须确保工期及质量。

5 施工管理

明确施工的前提是设计图纸获得批准，施工是为合同服务的，立足于对合同的充分解读。

5.1 范围管理

EPC合同对工程范围往往比其他合同模式模糊，合同人员应认真研究合同中模糊不清、界定不严的部分，尤其是与外围环境或设施相衔接部分，应在投标前仔细分析，对于不明确的应以书面形式进行明确界定。实施过程的业主要求及指令应对照合同判定变更与否，要及时与业主沟通，避免不必要的纠纷。范围管理需要进行经常性对现场交底，明确EPC工作范围。

5.2 施工组织

建立现场施工组织体系，加强内部控制，组织内部与外部联系，尤其需加强技术部门与设计部门的沟通，施工技术部门作为一个纽带，把设计与现场作业人员联系起来，对设计图纸及现场工艺及资源最为熟悉，需要按照技术经济性，项目成本最小化，协调设计工作与现场作业，促成设计优化，保障目标实现。

EPC工程与传统工程的最大区别在于，边设计边施工，边施工边修改，为便于现场实施，满足雇主要求前提下，在成本、进度及质量上寻求到最优的组合，形成最优的解决方案，实现设计及施工的集成。

5.3 合同管理

合同是双方或多方的承诺，涉及对内对外合同管理，合同管理贯穿于物资产品概念、制造及最终验收应用全过程，是组织人、材、机及资金资源的方式，充分解读、遵循、利用及制定游戏规则，明确责权，认识并防范风险，达成目标是合同管理的核心。

5.4 雇主接收

TOC的颁发是工程实现移交，进入质保期的依据。按照FIDIC合同条件，竣工试验、竣工图纸及最终版本操作维修手册报批完成是TOC颁发的前提，而根据10.1款“任何对工程或分项工程预期使用目的没有实质影响的少量收尾工作和缺陷”不影响雇主接收，为此承包商需充分认识雇主接收的条件，认识不接收是否违约，要充分利用雇主使用工程与TOC颁发实现“交换”。

5.5 资金管理

EPC工程通常按里程碑进行支付，现金流压力较大，极有可能需要融资或垫付资金，为保证现金流确保工程生命线，里程碑支付金额按时间先后遵循前重后轻，时间节点额度分解要均衡，涉及机电工程要求投料款，合理采购占压供应商资金，坚决确保现金流。

6 风险管理

风险管理的四个阶段包括风险识别、风险分析、风险控制、风险评估。由于EPC项目风险性大，工程内、外部环境不断变化，风险管理应不断调整，是一个连续动态的过程。

采用风险管理理论对EPC项目各板块进行风险识别及分析，找出高风险，通常较高风险为地质风险、设计风险(设计能力不足，进度滞后)、支付风险(业主资金不足或拖延)、物资保障风险(执行的项目基本在欠发达地区)、汇率风险、材料上涨风险(主材调差)，针对各风险在投标阶段需要充分判定并制定风险控制措施，在实施阶段更要深入分析，制定详细预案及风险控制措施，采取回避、减轻及消除等手段防控风险。

7 结语

当今世界雇主越来越需要成套的解决方案，并严格控制投资，EPC模式成为首选。在EPC模式高风险情况下，我们需要不断积累、总结经验，加强对整个EPC项目管理过程的管控，不仅要严格履行合同责任，而且更要注意规避或合理处置合同以外的责任和风险，切实保护好自身合法权益，提升我国承包商国际工程EPC项目管理水平。