谈高铁生产生活一体化管理工务发挥的牵头作用

郑 建 胜

(中国铁路太原局集团有限公司安全监察室，山西 太原 030013)

近年来，我国的高速铁路建设迅速发展，相继开通了多条高速铁路，开通后高速铁路运营维护管理成为探索一大课题，总公司创新高速铁路运营维护管理模式，改进生产关系、集约利用资源、努力改善职工生活，推进高铁生产生活一体化管理创新发展模式。太原局集团公司为深入推进高速铁路生产生活一体化，2018年在所属高速铁路范围内开展高铁生产生活一体化管理模式，探索实施适应大西高铁先进生产力发展的要求，坚持高标准、严要求，规范管理、精细组织，不断创新完善高速铁路运营维护管理新模式，提高高速铁路基础设施维修质量，工务部门在一体化运营维护管理模式发挥了排头兵的作用，积极协调集团公司有关部门及站段，组织一体化的各项工作，相关部门及站段也积极配合，确保一体化的各项工作稳步推进，运行一年来取得了明显成效。

1 积极推进高铁一体化管理体系建设

针对大西高铁区间里程长、作业人员少、夜间作业的特点，太原局集团公司以管理有序高效为目标，探索建立了大西高铁一体化运营维护管理模式，2018年1月首先以运城北高铁综合车间为试点推行一体化运营维护管理模式，8月在前期推行的基础上，相继在临汾西、晋中、太原南、忻州西高铁综合车间推行一体化运营维护管理模式，为确保高铁安全稳定奠定了基础。

1.1 牵头组织管理，提高一体化管理水平

太原局集团公司为推进大西高铁综合维修生产一体化管理方案实施，加强集团公司、站段、车间、工区层面的组织管理，各专业部门、站段积极推进高速铁路综合维修生产生活一体化管理工作，设立领导组、委员会、管理组和综合维修工区四个层面的一体化管理组织机构，集中管理，从健全工作机制着手，确保高铁生产生活一体化顺利实施。工务部门牵头负责日常工作，高铁生产一体化管理委员会办公室设置在太原高铁工务段，工务段段长、党委书记任管理委员会主任，负责贯彻落实集团公司推进高铁生产一体化管理的决策部署，研究制定站段层面的实施细则，从体制、机制、资源等方面提供有力保障，抓具体工作的落实。工务综合维修车间主任、书记任一体化管理组组长，涉及范围内其他专业负责人任副组长，各单位相关人员为组员的一体化管理组，管理组通过责任与职责层层压实，充分发挥各自职能，自一体化管理委员机构组成立以来，工务部门先后召开大西高铁生产生活一体化推进16次，协调解决各类问题84件，召开12次月度维修计划协调会、49次周计划协调会，确保了一体化工作的顺利推行。

1.2 建立健全规章，高铁管理有章可依

工务部牵头组织高铁生产生活一体化规章建设和发布，保证了规章制度的权威性、系统性。一是太原局集团公司贯彻总公司加快推进高速铁路综合维修生产一体化管理的相关要求，从开始执行的“六统一”到强力推进“七统一、一联合”综合维修生产生活一体化管理模式，突出了规章制度的针对性和完整性，确保规章精细严密。二是工务综合维修车间作为一体化管理组以制度建设为切入点，充分采纳各专业对一体化工作的好建议和好想法，研究制定了一体化作业车安全卡控措施，促进了跨专业之间制度的融合，提高了制度的适用性，有效的指导了使用作业车的联合作业。三是强化作业流程，管理组按照车间组织、工区落实的思路，细化了管理组和综合维修工区的工作机制和流程，由管理组统一制定周生产计划，综合维修工区负责日计划的实施，既提高了一体化管理水平，又减轻了工区的工作负担，确保规章制度在作业层面健全完善、落到实处，提高高速铁路基础设施维修质量。

2 发挥组织作用，生产一体化运行有序高效

2.1 在维修计划的提报和生产管理上，实效性更强

工务部门牵头的管理组在一体化推行过程中，为实现天窗综合利用，发挥综合天窗效率，始终贯彻“资源综合、专业强化、集中管理”的综合维修模式，统筹平衡，实现条块管理的有机结合，深入推进区域性的生产一体化。管理组成立之后，考虑现场实际作业情况，取消原有的工务一、四、七，电务二、五、八，供电三、六、九、零天窗日安排，实施多工种联合作业、“天窗”综合利用。一体化维修体制改革未实行前，各专业尤其是维修专业，在计划管理上，更多的是结合自身维修需求，根据本专业特点进行维修管理。计划在设计安排和提报上，更多的是关注自身管理要求，对综合计划布局涉及面小、覆盖面窄。实行一体化维修体制改革后，各专业互动沟通更加频繁，在计划管理上，实效性更强，可执行力更高，计划管理更加科学。每月一次的月计划协调会、每周一次的周计划协调会，各专业在编制维修计划时，工务专业牵头统一编制，统筹考虑在同一天窗时段内、同一区域内多专业集中作业，协调各专业综合利用天窗，合理安排各专业作业计划，在计划提报时，融合更加紧密，减少了因不了解其他专业作业动态，造成的计划浪费、计划冲突和作业冲突，使得计划管理更贴近现场作业实际需求，综合计划布局更加合理，为提高各专业计划利用率打下了牢固的基础，更加科学的平衡了“维修和行车”的关系，间接的提升了整体路网运营水平。提高天窗作业计划兑现率和天窗资源利用率。以运城北一体化管理组为例各专业2018年共申请天窗784个，一体化联合作业天窗561个，一体化天窗综合利用率达到了71.6%，大大提高了天窗的综合利用效率，实现了天窗资源的共享。

2.2 构建一体化安全防护体系，大幅减少联合用工

一体化维修体制改革中，对各专业力资源的综合利用进行了细化管理。突出表现在，一体化维修体制改革前，各专业在进行天窗作业时，本专业负责本专业人员的人身安全，驻站联络员、现场防护员各专业各自为政，在岗位作业要求相同的情况下，多人重复，造成了人力资源的浪费。一体化维修体制改革后，工务综合维修工区工长作为日常一体化维修作业牵头单位，牵头召开一体化作业协调会，参加作业的相关专业共同细化一体化作业组织方案，工务负责安排驻站联络员一名，统一办理登销记手续，现场设主防护员一名，现场主防护员负责与驻站联络员联系，及时将调度命令、作业信息以及行车相关信息向各作业组现场防护员传达，形成一体化作业统一防护体系，统一设置后，防护人员减少、作业人员增加。作业力量的加强，提升了作业效率，单日天窗工作量完成情况大幅提升，天窗利用率提升显著，生产管理效率得到了大幅的优化。各专业统一设置1名驻站联络员、设置1名主防护员负责卡控所有专业人员的人身安全、统一设置后，防护人员减少、作业人员增加。一体化维修体制前电务检修道岔时，室内设驻站联络员1人，室内配合人员1人，现场每个小组4人，1人防护、3人作业。每组完成2组道岔的检修任务。一体化维修体制改革后，以运城北工区为例，电务以前只可分3个作业小组，完成6组道岔的检修任务。实施一体化后，工务安排驻站防护及现场主防护，电务室内仅需配合人员1人，不再设置驻站防护及主防护，可分4组作业，每组3人作业，每个天窗可增加1组作业人员,可完成8组道岔的检修任务。当日天窗效率提升25%。

2.3 结合部问题处理更加及时，安全隐患处理效率高

结合部问题的管理是所有问题管理中，效率最低，处置难度最大的。在发生结合部问题后，往往是先下配合通知单，通知相关单位，再现场确认问题情况制定解决措施，最后才是克服问题，问题处理时间长、效率低。工务担任一体化综合维修作业工长后，建立了日天窗作业预备会、总结会制度，协调各专业，结合部问题可以快速的传达通知到相关单位，节省了配合通知单签发手续，效率更高，且由于天窗时间各专业共同作业几率增加，发现结合部问题后，当日天窗就可以确认问题情况，随时解决。联合检查用工也大幅减少，一体化前工务天窗时间为每旬逢一、四、七，电务部门天窗时间为每旬逢二、五、八，道岔联合检查导致工务或电务部门出现额外的天窗用工，增加了工作量，一体化推行之后该问题得以有效解决，用工大大减少。一季度运城北站一体化前需安排道岔联合检查236人次，实施一体化后工电联合检查共计20个天窗，工务、电务用工156人次，节省人工80人次，大幅减少了因道岔联合检查的出工人次数，提高了工作效率。

3 积极沟通，合力共建职工生活家园

管理组以“和”文化建设为内涵，深入推进生活管理一体化，以入驻职工共同参与的管理体系，工务单位牵头，做到协调沟通到位，为满足职工生活一体化的需要，管理组采取了定制化管理，对办公室、职工宿舍、职工食堂、车间院落等区域实施生活一体化，日常管理工作的开展结合生产一体化会议、检查考核制度一并落实兑现，工务专业担任高铁综合维修车间设立联合党总支书记，充分发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用，体现“定人、定责、定制”的管理思路，使日常管理更加规范，通过月度例会，对生产、生活、党群组织各管理情况进行验收评比，对存在问题协调解决。对于生产生活共用设施更新改造，各专业提建议，工务统一提报、推进落实，及时解决问题，职工食堂、宿舍、技能培训、文体娱乐等设施得到了投资建设补强，生活上共用食堂等后勤保障设施，活动上联办学技练兵等生产技能和文体活动，学习上的学习室、技能练功场所既满足分工种学习培训需求，又满足联合学习和实训练功需要，实现集中管理，共同使用，联合演练，树立“一锅饭、一家人”的思想，营造“同食、同宿、同娱、同心、同学、同练”氛围，为职工营造温馨、和谐的家园，增强职工的认同感，增强团队凝聚力和战斗力。

工务部门在实施大西高铁生产生活一体化管理模式过程中发挥了排头兵的作用，有效的促进了高铁生产生活管理水平提高，各专业的作业质量、作业效率有了较大的改善，职工素质有了明显提高，从而逐步实现了管理规范化，但面对高速铁路日新月异的发展，工务部门还要继续总结好的做法和经验，继续优化探索创新高速铁路运营维护管理模式，在制度、办法上进一步完善，深入推进高速铁路生产生活一体化制度化、规范化发展，确保高速铁路运营安全。