施工企业施工过程中低成本管控措施

张博深 田雨泽

(辽宁科技大学土木工程学院，辽宁鞍山 114044)

建筑施工行业在进行施工行业时，由于人为因素较多，有时会处于“粗狂”的管理状态，且往往会伴随着“艰苦”“周期长”“枯燥”的特色。低成本运营战略的推行，注定是一场与过去告别，与当下较劲，对未来负责的孤独征程。一个施工企业在当前经济环境的潮流下，要具有内在竞争力，就需要主动运用先进的管理模式，物竞天择，适者生存。

1 成本的产生

成本无处不发生、成本无时不发生、成本无事不发生、成本无人不发生。根据成本的经济性质，施工项目成本由直接成本和间接成本组成:1)直接成本，是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出。包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。其他直接费是指施工过程以外施工过程中发生的其他费用，包括冬雨季施工增加费、特殊地区施工增加费、夜间施工增加费、小型临时设施返销费及其他。2)间接成本，是指各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。施工项目间接成本应包括施工现场管理人员的人工费、教育费、办公费、差旅费、固定资产使用费、管理工具用具使用费、保险费、工程保修费、劳动保护费、施工队伍调遣费、流动资金贷款利息以及其他费用等。

2 影响施工成本的因素

2.1 人为因素

管理者对一个项目的成本把控意识尤为重要，现存在着部分管理者自我感觉良好，以完成施工任务为目标，在过程中不能主动去践行低成本运营理论;激发管理者低成本动力，解放思想，从管理者从“被迫干”到“要干好”，打好低成本运营传播理念。管理者的主观低成本意识形成后，自身管理能力又是一场攻坚战，企业各级管理人员年龄不同、经验不同、项目合同条件、客户属性和所处职位不同，故而对低成本运营的认知、管理方法和效果不平衡、不充分。在思想上有控制成本的意识、在管理方法上有适合的降低成本措施方法后，想透了，学会了，跟踪、落实、反馈意味着管理者有计划有目的地实施措施，这不仅源于参与人员的主观能动性，还受制于制度搭设的客观因素。

2.2 客观因素

影响工程造价的一个重要的因素就是材料价格，在市场经济的宏观调控下，建筑材料价格由市场来确定，而施工预算材料价格则是按照当地工程造价管理部门定期发布的工程材料信息价来进行造价的调整，人工费的调整也是按照现行的工程造价管理部门发布的人工单价调整信息进行调整。而实际市场人工价往往超过造价管理部门发布的人工价，在这样的一种形式下编制人员就更应该对预算书的编制考虑周全、细致。有统计表明，每个百分点的采购成本降低，可使利润额提升10%。作为一名优秀的工程造价编制人员必须深入施工现场了解和收集与工程造价有关的信息资料，深入建材市场，了解材料的价格变化情况，解决工程预算中出现的材料价格与市场价格出现较大偏差的问题。

影响造价另一个重要的因素即为工期;因工期拖延，业主资产无法按期发挥作用产生价值，施工方也付出了额外的管理成本。工程延期原因错综复杂，想要分清逾期责任是谁，是一项异常艰难的任务，在当前买方市场的大环境下，能够从业主处拿到工期费用索赔的项目寥寥无几。

3 低成本管控措施

3.1 加强目标管理，抓关键工作落实

构建低成本运营“事前有目标、过程有跟进、事后有反馈、结果有考核”的长效管控机制，做好指标分解落实、逐级传导压力，梳理管控清单、落实应对举措，强化考核督导和激励典型示范工作，统筹规划、有序推进公司低成本运营各项目标的实现。

3.1.1 分解目标，制定落实措施

企业内部签订了低成本运营实施目标责任书，确保目标层层分解，责任层层落实。根据企业低成本运营实施细则分解未来2年～5年的低成本运营目标，按专业分类对战略指标分解到年度底线指标，企业各体系制定落实措施及实施计划，明确底线管理目标及公司各职能部门责任及重点工作安排，注重项目源头把控，公司结合低成本运营战略要求对《项目目标管理责任书》及《岗位目标责任书》进行修订，将低成本管控要求与考核兑现相结合，做好制度落地保障。

3.1.2 强化大商务体系协同工作，注重责任落实

加强公司两级总部服务引领，公司商务管理部牵头，围绕低成本创效工作，通过优化设计、方案评价、总承包管理等活动载体，加强各体系间的联动，落实低成本管理责任。注重基层项目低成本实施措施责任落实，结合项目情况将低成本管控要素通过流程设定、流程管控予以实现，强化过程链条管理;商务管理部联合合约法务部对项目全过程履约资料进行梳理，从对项目总分包结算有效支撑资料和项目履约风险防范有效支撑资料两个方面，对项目全过程各阶段资料进行梳理，对把控要点及用途予以提示，明确岗位管理职责以及资料收集责任人，引领项目以过程履约资料清单为主线，强化全过程协同联动;通过开展全员项目履约资料清单培训，加强过程履约资料管理的标准化，注重资料的时效性和完整性，为结算创效、风险防范做好基础保障。

3.2 创新低成本运营工作活动载体，提高低成本运营质量

3.2.1 抓月度关键工作计划、落实举措及成果通报

定期组织召开公司月度生产运营视频会，对月度低成本运营活动落实举措、成果总结及下月工作推动计划进行专项汇报，公司商务管理部再对各单位月度低成本运营活动开展情况进行总结通报，示范先进引领、问题警示，并对下月关键工作进行安排部署。通过公司月度推进会的方式营造了各层级低成本运营的氛围，也加强了低成本运营工作的过程落实和推进。

3.2.2 强化体系联动检查、提升低成本运营工作推进力度

制定了以“低成本运营、高品质管理”为主题的综合检查方案，依据低成本运营实施细则，对公司各单位及项目开展综合检查，从低成本运营基础管理和实际成果两个方面进行综合检查，综合检查以结果为导向，对管控成果进行总结分析反馈。

3.2.3 关注转型业务，提前谋划低成本管控

针对基础设施项目，公司结合项目实际情况组织专题研讨制定基础设施年度管控指标，关注基础设施低成本运营重难点工作，组织召开公司级专题商务例会，从开源和节流两个维度对实施过程中的重难点进行梳理分析，帮助项目制定措施，加强过程检查与督导，确保措施实施。以在施项目为载体进行经验总结提炼，尽快形成公司特有的投融资项目管控经验集成，尽快的转化成创效动能，助力公司快速发展。

3.3 注重资源整合，提升低成本运营管控能力

1)加强内外对标学习、强化示范引领。制定对标学习计划，学习优秀单位在制度建设、氛围营造、措施制定及考核兑现方面好做法好建议，树立公司内部标杆区域和标杆项目，按低成本管理链条分阶段、分业务树立样板区域、样板项目，如钢筋精益管控、周转料具精益管控、零星材料电商采购等专项业务标杆，多渠道促进公司低成本管控高效运行。

2)加强内部提炼、注重创新引领。培育低成本内生力，形成公司特有的竞争力，强调外部学习的同时，注重内部挖潜，公司业务板块丰富，项目条件各异，良好的基础条件有利于培育自身低成本文化，通过内部资源整合，强化技术引领与工程联动，引领商务人员从施工工艺、施工方法入手，逐步强化项目精细化运营。商务管理部制定了低成本创新课题推进计划，将加强过程沟通与服务，确保创新课题顺利完成。

3)加强经验总结集成、提升低成本运营效率。公司将以“低成本运营、高品质管理”年度综合检查为契机，深入项目，总结集成项目低成本管控经验，通过组织召开低成本运营研讨会和低成本运营总结会，提炼经验，集成做法，在公司范围内推广学习，注重创效经验集成的同时，充分挖掘效率创新做法，使好做法好经验在短时间内形成创效成果，在公司推广学习，成果转换落地。商鞅变法，徙木立信，低成本运营战略，也需要这一过程:将低成本运营战略实施要点和考核指标嵌入制度和日常工作，外化于形式;通过多层次、多场合的领导宣贯，结合群众工作的征文、演讲、竞赛等宣传形式，持续宣贯低成本运营的战略意义，内化于精神。企业上下，要合力营造低成本光荣，高成本可耻的集体共识，抓住宣传热度的窗口期，争分夺秒的创设氛围、抢夺时机、一鼓作气。