企业信息化项目特点及启动准备探讨

张东阳

（中车齐齐哈尔车辆有限公司，齐齐哈尔 161002）

1 企业信息化项目特点

项目是指在一定时间内为完成某一独特的产品或服务所进行的一次性努力。项目具有明确的目标，独特的性质，资源成本的约束性，项目实施的一次性等特点，它侧重于过程，是一个动态的概念。而企业信息化项目也具备这些通用项目的特点，具体体现在它的目标的明确性、任务的临时性、需求的独特性以及资源成本的约束性。

1.1 目标的明确性

企业信息化项目一般都具有一个明确的目标标的物，比如《信息化项目任务书》、《信息化项目需求调研报告》、《信息化项目需求说明书》、《信息化项目合同》等等。这些文件都会对信息化项目建设的目标、需求或需要达到的目的有明确的、可量化的、可操作的、可衡量的规定。

1.2 任务的临时性

企业信息化项目建设一般具有临时性，需要在一定的建设周期内完成项目并交付使用运行。信息化项目建设整个生命周期分为需求调研、启动实施、测试和完善、上线运行、系统运维等。项目进入系统运维阶段后，需要对信息系统的正常运行提供一个阶段的技术保障，而当系统运行稳定后，整个项目建设周期就将结束。

1.3 需求的独特性

企业信息化项目一般具有独特性。由于各企业之间在行业领域、管理水平、技术水平等等方面存在很大差异，这就决定了企业在进行信息化项目建设的过程中都应该立足于本企业、本行业的实际需求。

1.4 资源成本的约束性

企业信息化项目一般具有对资源成本的约束性。所有的信息化项目建设所能得到资源成本都是有限的，它需要的资源包括：资金、人员、时间、设备、办公场地等等。

2 企业信息化项目启动

2.1 项目立项和需求调研

项目的产生存在以下三种情形：第一，基于外部力量产生的项目，其又可分为领导命令和外部合同两种情形，即领导命令做的和合同中约定要做的。第二，基于申请产生的项目。这类项目均需要进行可行性研究。第三，基于规划产生的项目。比如，企业的信息化项目很多都来自“企业经营方针目标和重点工作”。立项是项目前期工作的重要一环，其中，可行性研究是其重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，让项目投资决策的基础工作超前；或者取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。企业信息化项目立项之后，项目经理的首要的工作就是组织进行需求调研。通过走访项目主要需求方，项目经理需要深入了解相关业务内容和流程，充分交流双方对于

该项目的认识和预期达到的目标，最终形成双方认可的书面报告，确保项目需求方与项目经理达成一致的共识。

2.2 组建项目团队

一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应考虑两个因素：第一，建立一个合理的项目团队；第二，寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。项目团队有两个层次，分别是核心团队和外围团队，又称内围组和外围组。企业信息化项目一般需要抽调一到两个相关的业务骨干作为“关键用户”同信息化专业技术骨干成员一起进入核心团队，负责指导和评估项目建设过程中的主要业务和技术问题。同时还需要一些主要业务人员及一些信息技术支持人员进入外围组，来对项目建设提供支持服务。

项目经理（PM）处于项目管理的中间，这就要求了项目经理要有很强的服务意识。

（1）项目经理的职责。项目经理应对项目的赞助人和需求方负责，保证项目成功的实施。其职责主要有六项：一是与项目赞助人和需求方协商，就项目的目标和所需的资源达成共识；二是挑选核心组成员，并取得他们的支持；三是在项目的进程中不断了解用户的需求；四是在项目计划过程中领导及指导项目成员；五是保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程；六是监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。

（2）项目经理的性格特征。项目经理应当诚实、正直、热情、善于沟通、多面手、自信、沉着、冷静、果断、反应敏捷、精力充沛、坚韧不拔、善解人意。对项目经理来说，最忌讳的是个人英雄主义。项目是临时的，且是通过其他干系人产生绩效，需要别人的配合；同时，由于项目的临时性，项目经理会面对很多挫折，如何应对挫折也成为鉴别项目经理的一面镜子。

（3）项目经理能力模型。项目经理应该具备15%的技术能力、15%的个人影响力、35%的项目管理与团队管理能力、15%人际沟通及处理冲突的能力、20%的业务能力，是一个复合型人才。

（4）项目经理的选择与任命。项目经理的挑选、任命要尽早，应该在开始实施项目计划之前任命，不得迟于计划编制过程大部分工作完成之前，并且是任命最适合的，而不是最强的。要挑选合适的项目经理，应做好两项工作：一是在日常工作中对项目进行分类，不同类型的项目可以任命不同的项目经理；二是尽量采用招募式，而不是委派式，从而充分激发项目经理的责任意识和积极主动工作的心态。

项目核心成员的职责是是对项目经理负责，保证项目的完成。概括来说，项目核心成员的职责主要有四项：

第一，参与项目的计划制订；

第二，服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务；

第三，配合其他小组成员工作；

第四，保持与项目经理的沟通。

2.3 编写项目任务书

没有任务书，不成项目管理，因此编写项目任务书至关重要。通常而言，企业信息化项目任务书的内容主要包括五个：

（1）描述

项目任务书有明确的项目经理和目标，确认需要交付的系统的主要内容架构。任务书的描述一般包括两个部分：第一，项目背景与目的，即需要解决这是一个什么项目，为什么要做这个项目等一系列问题；第二，项目目标，项目目标与项目评价标准不同，项目评价标准更复杂，包括质量、成本等很多方面的指标，而项目目标相较而言更笼统。

（2）里程碑

项目管理的里程碑指项目的一些重大任务，这些重大任务的完成，就是里程碑事件。项目的任何任务都可以作为一个节点，但并不是所有节点都可以成为里程碑，里程碑是指重要节点。

（3）项目评价标准

项目评价标准用于说明项目成果在何种情况下被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。项目的评价标准一定要可量化、可衡量。

（4）假设与约束条件

假设用于说明项目的主要假设条件；约束条件用于说明项目启动和实施过程中的限制性条件，将会影响项目的风险和成本。

（5）项目利益干系人

项目利益干系人包括高管、相关职能部门负责人、项目需求方、项目经理、项目团队主要成员等。

项目任务书一般由高层跟项目经理共同签署，如果有外部项目，也会邀请客户共同签署。

2.4 召开项目启动会

项目启动会主要是对项目的目标、管理方式、工作方式达成共识的会议，其也称为项目立项会议。通过项目启动会，项目组成员可以进行初步交流，相互了解，营造一种良好的团队氛围。

（1）项目启动会的必要性

项目启动会是一次动员大会，是项目发起人到项目经理的工作移交，揭开项目的序幕，因此，项目启动会是必须进行的。

（2）项目启动会的主要内容

项目启动会的主要内容包括：

第一，项目的背景介绍；

第二，项目目标；

第三，项目经理的正式任命和授权；

第四，项目组织公布及主要干系人介绍；

第五，项目管理规范；

第六，项目的工作内容和进度；

第七，配合事宜以及疑问解答等。

3 结束语

正确认识企业信息化项目的特点是项目成功的必要和首要前提；充分的项目需求调研分析，周密的项目启动安排则是项目成功的关键环节。因此把握好这两个方面，对于管理好一个成功的企业信息化项目至关重要。