国家能源集团核心区一体化管控模式研究

耿 桦

国家能源投资集团有限责任公司 北京 100011

1 一体化战略

一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中,组成一个统一经济实体的控制和支配过程,包括横向一体化和纵向一体化两种类型。

1.1 横向一体化 横向一体化也叫水平一体化,是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

横向一体化优势：(1)企业可以有效地实现规模经济,快速获得互补性的资源和能力；(2)企业可以有效地建立与客户之间的固定关系,遏制竞争对手的扩张意图,维持自身的竞争地位和竞争优势。

横向一体化风险：(1)过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；(2)存在技术扩散的风险；(3)管理上的障碍,如“大企业病”、文化不融合现象等。

1.2 纵向一体化 纵向一体化又叫垂直一体化,指企业将生产与原料供应,或者生产与产品销售联合在一起的战略形式,目的是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润。纵向一体化主要通过企业内部壮大、与其他企业实现契约式联合、购并产业链其他企业来实现。

纵向一体化优势：(1)确保供给和需求；(2)及时掌握信息；(3)节约交易成本；(4)保障经营平稳。

纵向一体化风险：(1)投资成本较大；(2)上下游平衡难度较大；(3)管控难度增加。

目前，以吗啡为代表的麻醉性镇痛药和以阿司匹林为代表的非甾体抗炎镇痛药是临床治疗疼痛的主要药物，但它们都有着严重的不良反应。阿片类药物虽是目前镇痛作用最强的一类药物，但其具有成瘾性和呼吸抑制等不良反应；而非甾体抗炎镇痛药往往会带来严重的胃肠道副作用和心血管疾病风险。为此，迫切需要寻找安全有效、成瘾性低的新型镇痛药物。

2 国家能源集团核心区一体化的内涵

2.1 核心区一体化的构成 核心区一体化是以自有物流网络为依托,覆盖“煤电路港航油化”全产业链,集煤炭生产收购、化工生产、铁路运输、港口装卸、航运装船、煤炭和化品销售、火电厂和化工厂煤炭供应等生产业务为一体的上下游紧密协同、高产高效的产业链条。共包含九家煤炭企业、九条自营铁路、三家港口公司、两家航运公司、一家煤炭销售公司、4家化工厂和57个火电厂。

2.2 核心区一体化的本质及特点 从构成来看,核心区一体化本质上是纵向一体化,其产业链上的所有企业均由集团全资或控股持有。与通过协议约束实现上下游协同的纵向一体化不同的是,核心区一体化是通过集团的行政管控来实现产业链的协同。核心区一体化运营的特点主要有四个方面：

一是独有性。“煤电路港航油化”、“产运销一条龙”的运营模式为国家能源集团所独有,在国内外找不到任何一家企业在规模、产业布局和运营管控方面与集团相类似的企业。

二是复杂性。由于一体化产业链条行业跨度大、地理分布广、变量因素多,一体化运行呈现复杂多变的状态,产业间、产销间平衡难度较大。

三是强协同。核心区一体化上下游各生产业务环环相扣,紧密链接,任何一个环节出现问题,都将影响到整个产业链的高效运行,因此需要强有力的协同作支撑。

四是高价值。核心区一体化所含企业全部内化,协调效率高,交易成本低；产业链运输路径相比国铁,物流成本较低,煤炭产品竞争力强；产业链上每一个环节都可以实现商品价值增值,且增值的利润全部内化,产生极大的经济效益。

2.3 核心区一体化的重要性 核心区一体化产业链是集团利润的主要来源,是我国西煤东运的主要通道。以2018年数据来看,核心区一体化企业利润总额占集团总利润的79%以上；煤炭供给量占集团总量的60%,占全国总量的11%；自有铁路煤炭运输量占全国铁路煤炭运输量的19%,黄骅港和天津码头装船量占北方七港总量的34%。因此,保持核心区一体化稳定高效运营是实现集团效益最大化的重要支撑,更是推动集团建设世界一流示范企业,实现效率领先、效益领先、品质领先的根本保障。

3 国家能源集团核心区一体化管控模式选择

从上述情况来看,核心区一体化对集团的发展至关重要,但由于其上下游高度关联,容错空间小,系统刚性强,各产业间生产不平衡、不同步的矛盾较为突出,再加之外部政策和市场存在较大不确定性,核心区一体化的运营面临着较大的风险。因此,要保持核心区一体化的稳定高效运营,充分发挥其运营效率高、综合成本低、资源配置优的竞争优势,就需要在集团层面建立与之相适应的管控模式。

3.1 管控模式类型 集团管控本质上来讲是指企业集团母公司或集团总部,以实现集团整体战略为目标,通过对所属企业实施的层级管理、资源协调分配、经营风险控制等方式,使集团整体运营过程达到最优效率的管理控制活动。集团管控模式是指上述管理控制活动所采取的管控策略和管控体系,按总部的集、分权程度不同可以划分为“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”。三种管控模式的对比分析如表1所示。

(1)财务控制型。采用财务控制性管控模式的集团企业,主要特点是母公司只负责资产运营、财务规划、投资决策、对外部企业的收购和兼并工作,往往只是关注下属企业的盈利情况和自身投资的回报,而对子公司的生产经营不予过问,不予干涉。该模式是一种更倾向于分权的管控模式。在此模式下,企业集团各下属企业的业务相关性很小,资源共享度不高。

(2)战略控制型。采用战略控制型管控模式的集团企业,主要特点是集团总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划进行。总部负责审批下属企业的规划并给与有价值的建议,批准其预算,再交由下属企业运行。该模式是介于集权与分权之间的一种管控模式,强调程序管控。在此模式下,集团总部对各下属企业干涉较强,但各下属企业有一定的自主权,可以理解为有控制的分权,各子分公司间的业务相关性要求也比较高。

(3)运营控制型。采用运营控制性管控模式的企业,主要特点是集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以追求企业经营活动的统一和优化为目标,对企业资源进行集中控制和管理,管控范围覆盖从战略到具体实施的全过程。该模式是集权度最高的一种管控模式,要求集团下属企业间业务相关性很高,协同性很强。

表1 三种企业集团管控模式比较分析

3.2 管控模式选择影响因素 每一种管控模式都有其优点和不足,都有其适用范围。由于不同企业集团产业布局,行业特点,发展战略等各有不同,因此相对应的管控模式也是千差万别。企业集团选择管控模式并不存在标准模式或万能模式,也不存在最佳模式,只存在最适合自身发展特点的管控模式。企业集团管控模式选择因素归纳如图1所示。

3.3 集团核心区一体化管控模式选择 根据表3.2所示管控模式选择因素,结合集团核心区一体化运营特点,不难看出,适合核心区一体化的管控模式为运营操作性。该模式将集团总部定义为生产指标管理和经营决策的中心,以对企业资源进行集中控制和管理,管控范围覆盖从战略规划制定到具体日常执行的全过程。要建设该模式,实现对整条产业链的集中控制和管理,核心就是要在集团总部设立专门管理机构,对整条产业链生产全过程进行集中管控。

4 国家能源集团核心区一体化管控模式的实现方式

由集团总部专门的管理机构,通过决策集中、指令集中、考核集中、信息集中和计划集中等五个方面的建设来实现对核心区一体化生产全过程的有效管控。

4.1 决策集中建设 是指总部专门管理机构对核心区一体化存在问题、解决方案等进行统一分析,确保集团领导决策层能及时准确真实掌握一体化运行现状,进而做出科学合理的决策,避免因管理机构过多,信息呈报片面多样而导致的领导决策效率低下的现象。

4.2 指令集中建设 是指总部专门管理机构是唯一的生产指令下达者,确保生产指令科学合理、源头唯一、执行高效,避免因多头指挥而导致的执行力不强效率低下的现象。

图1 企业集团管控模式选择影响因素

4.3 考核集中建设 是指总部专门管理机构是集团生产运营方面的唯一考核部门,通过考核树立管控权威,确保各项决策指令执行到位。

4.4 信息集中建设 是指总部专门管理机构在集团层面建立全产业链生产信息共享平台,对基层生产信息进行实时集成,通过智能化的手段实现全面共享,打破各基层单位间的信息壁垒,提升上下游的协同效率。

4.5 计划集中建设 是指总部专门管理机构是生产计划的唯一管控部门,通过实施科学、精准、有力的计划管控,实现上下游各生产要素最优配置,促进上下游高效协同,进而确保核心区一体化持续稳定高效运营。

五个方面的集中是有机统一的整体。决策集中是目的,确保核心区一体化始终遵照集团领导决策层的意图运行；指令集中是手段,确保领导指示、生产指令能得到快速高效的落实；考核集中是保障,确保一体化运行有章可循,有法可依；信息集中和计划集中是工具,确保核心区一体化信息流、物流运转顺畅,实现高效协同。

5 结语

目前,国家能源集团提出了实现“三型五化、七个一流”,加快建设具有全球竞争力的世界一流能源集团的发展战略。“一体化”作为“五化”之一上升到了战略高度,因此加快建立与一体化运营相适应的管控模式,充分发挥一体化的竞争优势,既是推进战略落地的有效手段之一,也是实现战略目标的重要保障。