电网企业打造教练型管理者队伍实践

张东旭

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）11-133-01

摘 要 教练（Coaching）是从日常生活和对话、运动心理学及教育学等发展出来的一种新兴技术，自八十年代以来开始逐渐成为企业的一种有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。作为在西方发达国家流行的管理技术，企业教练技术近年来也逐渐引入中国，成为帮助企业更多地激励员工，让员工发挥创意，充分运用自身的能力和优势找出解决之道的新手段，对企业和人才的共同成长发展发挥了良好的作用。文中，结合电网企业实际情况，就电网企业打造教练型管理者队伍实践经验进行总结。

关键词 电网企业 企业教练技术 管理队伍

国家电网公司最大的省公司之一——国网江苏省电力有限公司充分意识到，要完成建设高端电网，服务转型升级，构建现代能源综合服务体系的新战略重点，离不开学习能力强、政治素质硬、专业能力强、综合素质高的人才支撑，为此，把提升教练式领导力作为重要的人才创新举措，纳入人才工作总体规划。着手在现有管理人员中，建设一批具有教练技巧，能够和善于在日常管理工作中，为员工改善心智、调整状态、促进个人实现深层次学习提供非常具体的持续性教练引导的教练型管理者队伍。

2019年，江苏电力规划和实施了下列举措，为教练型管理者队伍的建设奠定了坚实的基础。

一是定制化地为教练型管理者进行能力建模。

首先，换位思考与员工建立相互信任的关系的能力，以支持管理者向教练型管理者的角色认知和转换。成功的教练式管理者要学会角色的转换，从为员工“提供方案”到帮助员工“自己主动找方案”，鼓励员工主动思考，最终找到解决方案。同时，教练型管理者需要更好地与作为被教练者的员工建立一个相互信任的关系，这种关系包含相互尊重、安全、有挑战性和负责任的环境。

其次，倾听能力作为教练的重要技能之一，是管理者向教練型管理者转型的重要法宝。在教练的倾听能力里，用心专注地关注对方这个人是非常重点的一个不同。教练是关注人的角色，通过关注人来关注事。这就要求管理者在转型为教练型管理者的时候，把目标管理、“对事不对人”的管理方式放一放，练习从关注对方这个人的角度出发来倾听，听员工叙述的时候他/她作为一个人在事件背后展示的价值观、情绪感受等。教练型管理者可以通过倾听与沟通，主动关注员工的态度，通过鼓励员工调整和端正态度，从而调整和关注员工的行为改变。

第三，客观反映和描述现状，必要时提出挑战，激励员工成长的能力。教练犹如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。同时，也要根据情况及时认可员工或对员工提出挑战，让员工主动自发地调整态度和行为，建立正面的态度去最大限度地提升企业生产力，最终取得成果。

第四，把握问题焦点，灵活应变和有效的自我管理，帮助管理者更好地转型为教练型管理者。教练型管理者的最终目的是通过提升员工的自主性和能力，发挥其潜能，从而促进生产力。所以在教练谈话或管理过程中，仍以关注一个个的具体问题为载体，通过关注员工的态度转变，来做到对结果的管控。在这个过程中，要面对各种各样的员工，教练型管理者要学会具体问题具体分析，使整个教练过程具备灵活性，不断适应员工的不同需要。这就要求管理者要持续做好自我管理，做好角色切换。

二是基于能力素质开发和实施了引导型教练培训工作坊

秉持基于素质，重点突出；统筹兼顾，注重实效的原则，工作坊以培养符合江苏电力“三型两网、世界一流”战略能力要求，促进高绩效的引导型教练队伍为宗旨，基于素质模型而构建，在整体培训工作坊中，重点突出由素质导出的教练能力内容，即核心能力模块。同时综合考虑当前公司教练型领导力关键应用方向和场景，在相对有限的两天工作坊时间内，围绕重点突出能力要求，在工作坊中设置场景化演练内容，提高培训的实效性。

工作坊的开发和实施采取三步走，第一步是扎实准备及调研。收集、研读和汇总了与公司战略、业务、文化有关的文献，细化开发方向、工作方案、进度计划“施工图”，进一步完善项目保障和工作机制，明确工作目标、职责分工和权责关系。第二步是制订了教练型管理者的选拔和培训方案。建立相应的选拔和培训方案。第三步是采用基于素质模型的培训课程开发构建方法，逐项进行素质特性分析、开展素质培训点分解、兼顾内容线和形式线的课程设计、引导师手册和教材确立等工作。第四步是选拔了首批20名教练型管理者内部学员，在为期两天的工作坊内，以多情境、强互动的培训方式，通过学习和过程演练，在贴近真实、高频、关键工作场景的模拟学习中，熟练掌握五到六种关键教练能力的理解和运用，取得了合格认证。

通过一年的推进，江苏电力已经组建了一支教练型管理者生力军。培养了一批一定级别管理人员的教练式领导力，推动其向内部导师角色的转型，亦领导亦教练。公司也为创造了必要的制度空间和应用空间来发展这种全新的管理模式，逐步建立教练型管理者的氛围和文化，为江苏电力推进“导师式领导力”的人才管理模式，提供源源不断的能力和人才支撑。