战略转型败在了哪儿？

王志刚

公司的战略与经营计划，一直是由管理层思考和负责的事，董事会除了按照公司章程的规定审议战略规划与年度经营计划之外，似乎不必为此劳神。然而，上市公司的战略升级与调整，正是需要管理层与董事会同心协力、共同面对的大问题。

由于经济宏观面的影响和产业面的竞争加剧，近些年很多上市公司进行战略升级与转型。东方园林（002310）2014年提出由传统市政园林景观业务向水生态治理转型，由传统工程模式向第三方金融模式和PPP投资模式转型;2015年通过并购进军工业危废处理领域。借力PPP模式的全面推进，东方园林2016年、2017年净利润增幅分别高达115%、83.65%。为实施大量的PPP项目，2017年以来东方园林多次发债融资，2018年5月拟发行的10亿公司债仅募集到500万元，成为“爆雷事件”，引发了市场对这家明星企业流动性的担忧。东方园林股票在停牌长达3个月的复牌后再度大跌。为缓解资金困境，东方园林叫停PPP工程，并通过股权转让、并购、融资等方式，获得近70亿元资金，但流动性困境未能真正得以解决。2019年，东方园林17次被各地法院列入被执行人名单，同年8月，公司实际控制人向北京市朝阳区国资公司转让了控股权。

东方园林成为公司战略转型失败的一个典型案例，就公司治理而言，当公司大踏步向资金推动型的PPP战略转型，当公司由擅长的市政园林景观业务连续向水生态治理、工业危废处理、全域旅游等领域扩张，公司董事会并没有作好关于公司战略规划与调整的工作，也根本没有意识到新商业模式的巨大风险与不可持续。2014-2017年的东方园林年度报告，都没有国家宏观经济形势、社会资金状况、公司融资能力的分析。直到危机爆发后披露的2018年年报中“战略执行”部分才出现了“为了应对‘去杠杆、‘紧信用的金融环境，公司持续加强主体与项目的融资能力、构建强大的金融体系，以应对融资收紧、债务风险上升的市场环境。”一家以PPP为业务推进模式、战略规划不断晋级的上市公司，董事会不关注国家宏观经济政策和投融资环境的变化，在董事会编制的年报中没有资金方面的风险及应对，这家公司经营方面的风险爆发就只是时间早晚的事。或许对东方园林的董事们来说，公司的战略转型与产业升级是由董事长领导的经营团队在推进，而且两年来一路高奏凯歌，根本没有必要去关注公司战略转型的风险。

战略规划与经营管理密不可分，战略规划从广义上讲就是经营管理活动的一部分，狭义上讲战略规划的制定是基于经营活动的总结和预测。长期以来，董事会对于战略的管理基本上沦为程序上的审议，而不是其本应承担的对公司战略规划的组织与监督。

董事会对经营与战略事务的管理，首先就在于战略规划的组织管理。战略规划一般是由总经理管理的公司战略部、市场部等草拟并经总经理办公会研究讨论后提交董事会，董事需要理解并评估战略规划制定和实施过程中的关键因素，包括建立公司的总体目标，确定为实现目标需达到的阶段性结果，评估战略规划实现的风险及应对措施。在战略规划之下，还会有相关的人力资源策略、市场策略、产品与技术策略等。

董事会及其战略委员会与管理层进行多次的研究与讨论，与管理层共同提出符合公司宗旨、有利于促成公司愿景实现、有利于全体股东的战略规划。这样的战略规划，才能跳出管理层的思维局限，同时能与公司实际情况相结合。董事会对于战略规划的实效性，一定要从公司的商业模式上进行深度分析。任何伟大的战略如果不落实于实际的商业模式中，并在实践中不断优化，都只能是束之高阁的一纸空文。战略规划的组织，还体现在战略委员会与管理层共同研究制定公司的年度经营计划，将战略规划落实于每年的实际工作之中，配备相关资源，设定年度的目标，持续推进，持续努力，方能达成战略规划的长期奋斗目标。

董事会对战略规划的监督，不仅仅是对战略规划的审核、审议，而且包括对商业模式存在风险的评估，对战略规划背后的各类风险进行评估，对落实战略规划的年度经营计划的指标合理性、资源匹配性进行分析。

公司法与上市公司章程所规定的董事会“决定公司的经营计划”等职责的真正履行，管理层组织实施中长期战略规划与年度經营计划等职责的真正落实，需要董事会及其战略委员会与管理层之间的良好协作与创新。