基于全面预算管理的集团企业内部控制建设思考

刘敏

摘要：现代企业管理的重要手段全面预算管理与内部控制，对企业的健康和可持续发展都有着重要的意义。企业在经营的过程中，实施全面的预算管理，企业中的内部控制便可以更有效的被反应出，以此实现目标的具体化。本文将就企业内部预算管理和内部控制间的关系进行简单阐述，再说明预算管理对加强内部控制的意义以及企业内部控制的意义。

关键词：全面预算管理;内部控制;企业

一、全面预算管理和内部控制之间的关系

可以全面的了解到企业的经营活动，并且给予恰当的控制，最终实现企业的战略目标的管理方法就是全面预算管理。各企业在国家经济迅速发展的态势下，也迅猛的发展着，因此企业内外部的环境也变得复杂多样，也对其管理造成了一些不利，影响企业的发展。而内部控制的实施，使企业竞争力和价值体系都得到了转变，竞争力被加强了、价值控制也良好的被体现出来。不过获得利润才是企业的终极目标，其中经济效益和预算管理是相互联系着的。

（一）内部控制的重要手段是进行全面的预算

企业对内部实施的手段方法进行有效的控制，与此同时高效实施的保障就是所谓的全面预算管理。在它的作用之下，企业会根据实际情况，对经营目标进行分解落实，对各部门的职能进行划分，同时，逐渐使监督、考核制度等完善，让部门间分工明确又相互协作。在全面预算管理的过程中管理人员也会发现一些内控问题，让企业在调整的过程中可以得到一些参考依据。所以为了让内控更加完善，全面控制企业，企业一定要有全面预算管理进行指导，共同实现企业的战略目标。

（二）全面预算的有效保障是内部控制

实施全面预算的过程中也会伴随着各环节风险的出现。像是预算数据存在误差、预算编制不够科学、预算考核未落实等实施中出现的差错，都会影响整个过程。在面对这样的情况，完善企业的内控体系，健全全面预算的管理过程，让它的实施有一个有力的保障。按照相关的准则严格实施，并增加预算资金使用的合理性等，充分发挥全面预算管理的价值作用。同时通过内控部分控制例如职责分工、授权批准等的程序下，全面预算管理也会得到保障。

二、企业内控制度存有的问题

企业的内控主要有检查偏离实际情况的计划方案和纠正偏离实际情况的计划方案，两个重要的含义。也就是说当企业的经济活动和实际方案不相符合的时候，管理者就要立即展开调查找出原因，确定责任。找明原因之后就要按照分析的结果对出现差错的环节进行纠正，重新让经济活动步入正轨，使企业的各项经济活动都顺利的完成。

（一）内部控制体系不够完善

一些企业实际上并没有认识到内控的重要性，所以对于如何构建它更是不了解。因为企业管理者常认为内部控制是属于财务部门的工作，所以并未建立完善内控制度，以至于大多数的内部控制管理都没有可以遵循的制度來实施。这也导致了企业的经济活动在实施过程中变得混乱，不够标准规范。同时财务过程也缺乏相应的规定，这也影响了企业的经济效应，产生不良反应。

（二）内部控制中考核体系的不健全

目前，内部控制中的考核体系在我国的企业的构建中还并不完善，所以可能会导致考核的片面性，而这主要是因为它只是简单的针对某一些的项目进行实施考核，没有把与之有关的综合因素纳入其中。除此之外，不客观也是内部控制考核制度所存在的问题。企业的活动和工作内容在被考核时，由于可以参考的考核指标缺乏客观性，以至于考核结果中有许多主观因素，导致这与实际情况出现了差别。由于在经营管理的过程中，企业内部的管理质量被忽视，更看重的是规模的扩展，且考核制度建立不完善等都使企业无法拥有有效的参考依据，导致企业的管理层面有差错出现，甚至在经营管理方面出现问题。

（三）监督设计方面存在缺失

如果企业总部要对分公司实行有意义的监督，首先就要对监督方案进行完善。但是就目前的情况来看，企业在监督子公司的时候，监督的优势和作用并没有充分的发挥出来，对分公司内部控制有关活动也没有定期考核。这导致了有效的监督没有在子公司内部控制的执行中得到执行。没有按照规定开展经营活动等也会使内部控制的效果显现不出来。

（四）传递信息不及时

我国的很多企业都有着信息失真这个现象，主要问题就是无法及时并有效的得到反馈信息。像是财务作假、财务人员法律意识淡薄、企业管理不严格、欺骗政府，股东、财务流程没有严格按照内部控制进行操作等等都会影响到真实信息的获得，进而影响到企业的发展。此外，企业内部的部门，人员职责模糊、内部信息不流畅等的问题都是影响其发展的原因。

三、集团内部控制系统在全面预算视角下的构建

（一）完善全面的预算管理制度

企业结合自身的实际情况是全面预算管理制度开展工作的根本方案。工作计划、相关指标都被包括在内，除此之外，各部门间的指标关系也被确定。由于传承性是我国企业管理体系中的一大特点，在内控体系目标方面的准确性便会受到一定的限制。因此如果企业构建的内部控制体系想要以全面预算为核心，相关制度的完善是有必要的。只有在恰当制度的引导之下，工作才能顺利开展。那么笔者认为可以从以下几方面来健全制度：1、创建的管理体系有突出的效益目标，且要和企业的本质实质有结合;2、让业务，资本，财务预算三者相结合，以保障其全面性和指导性;3、要事先明确好事前算赢原则，以效益为中心的经营基础。

（二）建立全面的预算组织机构

我国的企业的制度和部门的构成上和全面预算开展的需求存在着差异，导致这一现象的原因是一直沿袭着以往的管理制度。一些企业其实都有自己的预算部门，但是它终究还是属于财务部的，这使得工作上无法独立开展。这就让预算缺乏了科学性和合理性，在这个全面预算的过程中容易被其他因素所影响。集团若是要健全以全面预算为核心的内控体系，其作为制度落实的组织机构是不可少的，那么来确保企业执行力和责任承担的组织机构的建立需要建立起来。这种情况主要分为两种，第一种企业内部是含有类似属性的部门，直接将它分离开就可以了，成为一个正式的部门，既符合企业发展的实情又可以立足企业经营。第二种情况就是企业并没有类似的部门，那么这就需要根据相关组织制度，重新建立一个部门，并且往后的管理活动都是要根据这种制度来实施的，强化领导能力。每个环节得到控制。通常，在内部控制体系中全面预算管理包含了两个内容，他们分别是跟踪管理企业预算、加强企业对资金管理力度。另外，人员在实施的过程中也要有较高的预算意识，然后大家一起达到全面预算管理的目的。

（三）全面预算的管理流程被规范

一种比较新颖的方案和构想理念，同时会将全面预算管理作为核心的体系就是内部控制体系。当然在实践的过程中不可避免的是会出现一些缺失，这也就暗示着企业在引进这种制度的时候，要根据企业自身的情况，对它进行调整。主要是要从企业的作业与作业流程、内部管理步骤的规划等方面进行调整，整合管理的细节、整体与企业的运行状况。管理流程在全面预算中和规范和确认大致包括了以下几个方面：（1）流程要全面化。主要是说在制定管理框架的时候要以企业的整体运行为基础，来保障其全面性;（2）预算动态管理。在经济不断发展的情况下，由于管理缺少固定的实用性和企业变化较大，管理的动态性就要被确保好。（3）管理的联系性。将责任落实到每一个人以保证管理上的联系。由于项目管理的重点存在差异，所以流程上就要保证各部分的同步和一致。

（四）调整评价指标

为了达到预算的便捷和科学性，要以指标作为预算的基本单位。普通的情况下，相关指标在企业的管理中可以分类成时间、價值两大类。第一，从时间类别来分，又可以分类城季度和月度。这样预算会更详细。与此同时，为了确保在季度和月度年度效益可以实现，跟踪分析的工作也要展开;第二，从价值类别来分，主要是将不同性质的经营计划指标进行分类，好比从生产经营类、公益服务类等。不过由于指标功能的不同差异，最终在预算管理上也会呈现出区别。

（五）恰当的评价体系的建立

内控理论的不断完善变化也带动了企业内控措施的改变。如今内部控制体系的核心全面预算管理被运用到很多企业当中，然而价值却没有多少。因此不仅要建立内部控制体系中的核心全面预算管理，还要建立起评价体系。通过对内部控制体系的评价，及时的对存在的问题进行分析与调整，同时对企业管理行为中出现的偏差要进行监控和纠正，这样企业内“单纯的”指标内部控制体系才可以转变成制度内的控制体系，方便企业管理体系的更新。

参考文献：

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