集团企业财务共享服务中心构建难点与应对研究

王超

摘要：近些年来，国内外大型集团企业纷纷建立财务共享服务中心以期提高财务工作效率，促进财务工作标准化，降低企业成本;但在实施过程中仍面临诸多困难和阻力，文章将主要从企业实施共享服务中心过程中可能遇到的难点和阻力出发，提出相应的应对措施，以为后续拟实施财务共享服务中心的企业提供有力参考。

关键词：集团企业;财务共享服务中心;效率;标准化

财务共享服务中心已经不是一个新的概念，近些年来，国内外大型企业均纷纷加入到了设立财务共享服务中心的行列中，以期通过组织机构改革和业务流程重塑来提高财务工作效率，促进财务工作标准化，降低企业成本。但值得一提的是，在实施财务共享服务中心过程中，尤其是在传统财务管理模式下进行改革时，企业仍面临诸多困难和阻力，如果不能很好的采取应对措施将很难实现改革目标。本文将主要从企业实施共享服务中心过程中可能遇到的难点和阻力出发，提出相应的应对措施，以为后续拟实施财务共享服务中心的企业提供有力参考。

一、优势分析

（一）提升财务管理，统一标准管控

通过对集团企业业务流程模式重塑与再造，运用标准化、专业化和集约化的业务处理模式实现规模经济效应，提高工作效率，降低管理成本。有效落实集团财务政策实施，避免在传统财务管理模式下集团下属分子公司同样业务会计处理却不同的状况，进而提高财务信息质量，规避财务风险。

（二）实现资源有效整合，减少重复投入

对于大型集团企业，在传统的财务管理模式下，各个下属分子公司均设置财务部门，造成相同职能的财务岗位重复设置，而下属分子公司的规模不同导致业务量大小不同，势必存在财务人员业务负担不均，造成人力资源的浪费。另一方面，集中办公将有利于对办公场所、信息管理系统等软硬件设施进行有效整合，从而降低成本。

（三）充分利用先进信息技术，提高自动化、智能化水平

财务共享服务中心集中化的运行模式能够很好的与先进的信息处理技术融合，使大量重复性的财务工作实现自动化成为可能。近些年信息技术的不断发展，云计算技术，大数据技术和人工智能等前沿科技在各个领域的运用，使得财务共享服务中心朝着智能化发展，在会计监督等方面将发挥重要作用。

二、难点与阻力分析

（一）业务模式和流程复杂，无法实现标准化

不同行业的业务模式和业务流程复杂程度不尽相同，尤其在业务多元化的大型集团企业体现明显。例如，海洋油气开采集团公司，业务涉及上下游全产业链，包括上游勘探开发版块，下游炼化与销售版块，工程技术专业服务版块和金融服务版块等辅助版块，各个版块在财务结算模式和财务工作侧重点均有较大不同，加之业务规模巨大，在此基础上将很难实现财务工作的高度标准化。但如果仅将占比较小的相同或类似财务工作实现标准化，那么设立财务共享服务中心的意义就值得商榷了。

（二）财务与业务脱节，财务分析工作受限

作为总部机关部门的财务共享服务中心，与业务部门的联系程度势必会较传统模式下有所削弱，难以保证充分的信息沟通。财务人员从原有各个业务单位中分离出来，可能无法直接与业务人员接触并获得第一手信息，导致财务人员不了解业务，财务分析只是单纯基于财务数据的分析，使分析工作受到很大限制;脱离业务的分析结论将无法给业务提供帮助，甚至会误导管理层和业务部门进而做出错误决策。长期下去财务分析职能被弱化，无法发挥财务的核心优势。

（三）工作任务高度细分化，难以培养和留住人才

工作效率的提高是以对工作任务进行高度细分并且财务人员日常执行高度标准化、高度机械化的操作为前提的。比如，票据审核与记账可能由不同的岗位人员负责。分工的高度细化导致每个员工仅精通业务流程中的某个小环节，在处理日常正常业务时效率会很高，但在处理异常综合性业务时会出现问题，无法从整个流程角度考虑解决办法。这种“流水线”式的工作模式，在培养和留住人才方面有着明显的劣势，尤其是在培养精通整个业务流程的后备中层管理人员方面。

（四）花费高额费用，未来收益不确定

对于大型集团企业，将传统的财务管理模式改革为财务共享服务中心，涉及原有业务流程、信息管理系统、人力资源、办公场所等多方面的整合与重塑，难以避免的需要支出各种甚至高额费用。诸如，在内部资源不足的情况下，还需要聘请外部专业机构提供咨询与支持服务;在原有信息管理系统无法满足财务共享服务中心的新业务流程需要并且无法进行系统整合时，还涉及开发新应用系统等;原有集团下属分子公司财务机构的撤销，可能涉及办公场所、办公支持服务合同的解约;等等。尽管花费高额费用，新建的财务共享服务中心能否实现既定目标，有很大的不确定性;能否给集团企业带来净收益，收益多少也很难量化。

三、应对措施

（一）科学确定纳入共享服务范围

以财务共享服务需求为指导，以业务处理自动化、标准化和集中化为目标，综合考虑企业业务特点和内部控制要求，对企业现有业务流程进行分解和重塑;对财务流程的各个模块进行细致评估，将具有较大共享潜力，共享效益明显，自动化程度高、内部控制要求严格和整合难度低的模块优先纳入。同时要重点关注财务与业务工作界面的切分，避免权责不清的情况出现。

（二）建立业务财务数据集成系统

集团层面统筹实施全过程电子化结算。从业务信息到最终财务付款信息，全过程实行电子化数据流转，建立集成业务数据和财务数据为一体的数据库系统，为财务多维度分析提供基础，由传统找数据分析向选数据分析转变。同时建立数据共享机制，在业务定期报表、分析总结会资料和专业系统等方面做到及时信息共享。

（三）完善人才培养体系

首先做好多角度内容的培训，财务专业知识要包括理论和实操两个方面，并且培训内容不能局限于岗位职责范围内，而是应涉及全业务流程;业务专业知识培训也应放在重要的位置，探索建立财务人员深入业务部门实习机制;其次，完善财务专业岗位轮换机制，避免员工长期从事机械化、“流水线”式的工作导致积极性下降甚至人员频繁流动。再次，标准化和程序化的工作模式很容易使组织失去活力，企业应更加注重创新型人才培养，以持续优化财务工作。

四、结论

盡管近些年来，财务共享服务中心被众多国内外大型企业所推崇，甚至呈现趋势化，但这不代表所有集团企业都适合财务共享模式。作为涉及对组织机构、业务流程、信息系统等多方面的变革，集团企业应谨慎决策，进行科学的可行性论证，从长期角度综合考虑企业战略和成本效益;切实回答好，为什么要做的必要性问题;有哪些做法的充分性问题;是否有成功案例的存在性问题;具体如何操作的可行性问题;以及哪种方式最优的唯一性问题。

参考文献：

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[2]张静.企业财务共享中心建设的难点与对策[J].经贸实践，2018 （8）：106.

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