当前电网企业如何加强成本项目化财务管理探析

朱紫玉 周琪 胡雨澄 俞惠园

【摘 要】当前，随着中美贸易摩擦不断升温，国际经济环境日趋复杂多变，我国经济供给侧结构改革正向纵深推进，作为国有企业，在新时代，成本管控对于企业至关重要，电网企业推行成本项目化管理，取得很好的效果，但仍存在不足，本文主要从电网企业成本项目化管理存在问题及对策进行分析探讨。

【关键词】成本项目;成本管控

近年来，随着我国国企改革的不断深入和竞争的不断加剧，伴随着国内外经济形势日趋严峻，国有企业想要进一步发展，必须提高竞争力。而成本管控对国有企业提高经济效益具有决定性的作用。在新时代，成本管控对于企业至关重要，电网企业推行成本项目化管理，取得很好的效果，但仍存在不足，本文主要从电网企业成本项目化管理存在问题及对策进行分析探讨。

一、成本项目管理存在不足

（一）事前控制意识不强

当前除了一些资本性支出项目，成本性支出发生一般都是偶发性的，都是事后管控，缺少对成本性项目是否应该发生，发生多少支出是否合理，是否符合国家法律法规及政策，进行论证，未能从入口对业务进行管控，导致只能被动或者事后进行管控，造成成本浪费。

（二）内部控制不健全

一是公司制度一般构筑起企业内控框架，但是在执行过程中执行不力，执行不全普遍存在，加之财务人员处于业务末端，导致经济业务发生相关招标、采购及合同签订等重要环节，财务人员参与少至又少。二是风险管理意识较低，缺乏相应的风险管理机制。在系统内整体采用风险管理的局面还未打开，在关键控制点和风险点的控制上还较为薄弱。

（三）成本预算管理不完善

企业涉及的经营领域广、员工多、技术先进，管理组织完善，成为我国国有企业中的中坚力量，随着国有企业的不断发展壮大，对管理水平也提出了更高的要求，成本预算管理作为国有企业有效管理的手段之一，越来越受到重视。成本预算编制基本按照历史经验进行测算，而非基于零基预算，导致预算基本成一般范围内;成本预算编制与战略发展目标不衔接，成本控制指标体系不健全;在预算执行管控中，由于前段业务预算意识较淡薄，导致执行存在一定的随意性。

二、加强成本项目财务管理一些建议

（一）明确项目分类及职责分工

项目分为A类、B类和C类，A类项目指总部统一安排的重点工作任务;A类项目为省公司统一安排的重点工作任务;C类项目为单位在年度预算下达范围内自行安排的工作任务。

财务部门是项目预算安排和资金管理的责任部门。主要职责：负责对项目经济性与财务合规性进行审核，会签可研批复文件;负责审核项目储备资料的完整性与储备信息的准确性，将符合要求的项目流转至省公司固化纳入储备库;负责审核各部门编制的项目预算，将履行本单位决策程序后纳入年度预算，并统筹平衡各类项目年度投资预算规模;负责审核项目调整申请，负责对项目预算执行情况进行监督与检查，组织业务部门分析项目执行过程中存在的问题并督促整改;负责组织开展项目月度现金流量预算编制，负责与项目相关的资金筹集、结算等事项。

项目归口管理部门，应协同财务部门开展项目全过程财务管理工作。主要职责：负责组织开展成本类项目的可研评审、批复并会签财务部门;负责院内项目计划发布;提出项目预算安排建议，开展项目预算执行情况分析;负责成本类项目全过程项目管理;负责对业务实施部门项目管理进行指导、实施。

监察部门负责项目预算执行情况的监督检查，并就发现的问题提出整改意见。

（二）加强项目储备

项目立项前，需对项目进行论证，成立专门专家库，确保拟立项项目符合电网隐患治理、保障安全生产、经营管理提升等需求，符合国家财经法规和公司规章制度规定。

所有项目均须进行可研审查，专业部门重点审查项目可行性与必要性，财务部门重点审查项目经济性与财务合规性。

B类项目由省公司项目归口管理部门牵头或委托省经研院统一组织开展项目可研评审，出具项目可研评审意见书，省公司项目归口管理部门进行可研批复，并会签省公司财务部并下达。

C类项目由按照项目类别由归口管理部门牵头统一组织各部门、中心开展项目可研评审，出具项目可研评审意见书，归口管理部门进行可研批复，并会签财务部。

所有专项成本性项目储备均须流转至省公司进行审核固化和入库。

B类项目于年初由省公司统一进行储备录入，由下级单位上传项目可研资料并流转至省公司进行固化入库;

C类项目由立项部门在项目管理平台中动态录入储备信息（上传可研批复及内部决策等资料），按照项目类型经归口管理部门、财务部门审批，流转至省公司进行审核固化。需保证项目储备信息质量，确保项目字段信息的完整性与准确性。

（三）突出项目后评价

项目后评价主要从项目完成情况、项目实施效果和项目预算执行三个方面进行评价。其中：项目完成情况主要评价项目是否完成可研的全部实施内容，实施结果是否与初设内容匹配一致，是否完成預计目标等;项目实施效果主要评价项目的投入产出情况，包括项目实施后或投产后带来的社会及经济效益、安全可靠性能提升、管理效率提升、客户满意度等方面;项目预算执行主要评价项目是否存在超预算、超总投资、无预算有支出等问题，评价项目的预算编制准确性、项目执行及时性等情况。主要运用评价方法包括但不限于对比法、逻辑框架法、实地查验法等，其中：对比法又细分为前后对比、有无对比、横向对比和标准对比。项目后评价成果，作为次年项目立项、储备、批复以及预算安排等各环节管控的重要参考，为实现项目“投资必见效、无效必问责”提供佐证，为实现精准投资提供决策支撑。

【参考文献】

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[2]汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究，2018，（02）：3-9.