工程咨询业务发展中的虚拟团队组织研究

文/陈文晖 刘传岩

引 言

工程咨询服务的产生于可追溯到18世纪末19世纪初的第一次产业革命，以1818年英国土木工程师协会成立为重要标志[1]。随着全球工程项目的建设发展，工程咨询行业不断完善和发展。改革开放以来，伴随着我国现代化建设的推进以及中国特色社会主义市场体系的建立和逐步完善，工程咨询业取得了长足的发展。工程咨询业在提高投资决策科学性、保障工程质量、提高投资效益和规避投资风险等方面发挥了重要的作用，显现出巨大的发展潜力，已经成为我国现代服务业的重要组成部分[2]。随着我国开放程度的不断提高，国内外发展环境和市场条件已经发生了深刻的变化，工程咨询行业发展迎来新的契机，也面临更高的发展要求。

一、工程咨询行业的主要特征

为投资决策者提供方案策略、实用的信息和服务支持，增强客户对未来不确定性的预见性，以降低或规避投资风险、提高投资收益，是工程咨询企业追求的核心目标。工程咨询行业的特征主要表现在以下几个方面：

（一）工程咨询服务需求的派生性

工程咨询服务需求通常是客户在工程项目投资建设、运行过程中产生的派生需求，在本质上是一种投资中介服务，这种需求与工程建设项目的行业领域、建设规模、区域属性等特征密切相关。而客户对工程咨询服务产品的需求往往容易受国家宏观经济状况和宏观经济政策等方面的影响。国家财政政策、货币政策、产业政策等都会对整个工程咨询行业的发展产生重要的影响。

（二）知识和高端人力资本的密集性

工程咨询行业业务领域涉及的行业和专业非常多，是典型的知识密集型、智力驱动型行业。即使是某一具体的工程咨询服务，也涉及大量的专业和知识。这种知识密集型特征对工程咨询行业的从业人员的素质提出了很高的要求。一般情况下，工程咨询行业多以具有高学历的人力资本为主，项目团队的人员构成及其变化或流动会对工程咨询服务产品质量产生较大的影响[3]。在一般情况下，工程咨询企业通常与整个工程咨询产业链上的高等院校、科研院所和市场调查机构等其他重要节点互相依托，共同发展。

（三）知识和经验的累积性

对于工程咨询公司而言，知识和经验的积累与共享非常重要。特别是经验在工程咨询服务过程中往往起着决定性作用，工程咨询企业的产品通常是知识和经验的一种综合表现。以项目管理为主线，注重过去项目咨询过程、专家意见、相关经验总结的收集，建立多渠道的信息知识收集系统，强化企业对外来知识、经验、智力等资源的集成能力以及管理能力，实现知识和经验的有效积累，对于工程咨询企业提升业务能力和水平，更好地为客户提供服务、创造价值至关重要。在这方面，国际上有些工程咨询大公司设立了知识中心、研究中心等机构，对公司现有的知识和经验进行整合梳理，并加以提炼，推进了知识和经验的积累，极大地提升了企业的核心竞争力。

（四）多个服务产品生产时间上的并行性

很多情况下，工程咨询企业的多个服务产品在生产时间上并行交叉或者同时进行，工程咨询企业的项目管理更多地表现为一种项目群的管理特征，给工程咨询服务产品的组织管理模式提出了更高的要求。必须要把项目组织管理模式的设计与这种项目群管理的环境结合起来，使工程咨询服务产品生产的各个环节能够有效衔接，实现服务产品生产的灵活性和项目管理控制力的兼容，成为企业竞争力的重要体现。

二、工程咨询行业发展趋势分析

（一） 市场发展空间广阔、潜力巨大

从全球看，工程咨询业是20 世纪后半期全球发展较快的产业之一，市场广阔。很多国家政府都出台了相应的政策措施鼓励咨询服务在项目决策过程中的应用，咨询服务逐步成为重大项目决策过程中的重要手段和决策依据，工程咨询业自身的优势逐步显现。

改革开放40年来，我国全社会固定资产投资总额稳步增长，总体保持了高速增长的态势，这为工程咨询行业的发展带来巨大的市场机遇。随着非公有制经济的发展，企业借助外脑外力发展的意识不断加强，在管理、技术、财务等方面逐步寻求相应的咨询服务，工程咨询服务行业的社会认同度越来越高，工程咨询公司服务的国内投资主体已经开始呈现多元化趋势。从政府的角度来说，迅速提高工程咨询水平是提升我国工程项目建设水平的迫切需要，也是适应新时代我国改革开放新形势的需要。

（二）工程咨询行业的市场竞争越来越激烈

随着国内改革的不断深入，工程咨询行业的地域、行业限制正在逐步被打破，市场化程度越来越高。一些世界知名的大型工程咨询公司对中国市场表现出高度的关注，纷纷来华开展业务，全球最大 200 家咨询公司已有 150 余家进入中国，国内外工程咨询企业或机构间的竞争加剧。政府对重大项目工程咨询服务的需求基本上都已采用公开招标的市场化方式，直接委托方式的适用范围越来越小。国有工程咨询机构过于依赖政府投资项目的相对稳定的业务模式受到一定的冲击和挑战。国有工程咨询机构的垄断地位在一些领域逐渐降低甚至消失。行业竞争的加剧有利于推动工程咨询行业内部的资源整合、兼并重组，优化行业结构，从而提升整个行业的发展水平。

（三）工程咨询行业的产品和服务要求越来越高

我国工程咨询业的业务范围正在逐步和国际惯例接轨，逐步向为工程项目建设的全过程提供服务拓展，涵盖了从工程项目投资前期、建设准备阶段、实施阶段、生产阶段到后评价阶段的全过程的咨询。工程咨询业的行业领域也在不断拓展，广泛覆盖建筑、市政、基础设施、化工、电力、铁路、水利、军工、航空航天等众多领域，工程咨询服务的需求随着行业应用领域的拓展正在多样化和复杂化。项目运营管理咨询、工程法律咨询、风险评估咨询、融资咨询、担保咨询等新业务需求不断涌现，工程咨询企业的业务模式呈现两大发展趋势：一是通过专业化和差异化战略向客户提供特色服务；一是通过专业咨询服务产品的集成、组合，为客户提供全过程的一揽子解决方案的工程咨询产品和服务，特别是全过程咨询服务正在成为国际工程咨询业务的主流形态和趋势。适应这种新的趋势，《工程咨询业2010-2015年发展规划纲要》（发改投资[2010]264号）对工程咨询企业的发展做出了相应的规范和引导。工程咨询企业更加注重推动产品和服务创新，不断提升市场服务和拓展能力。

三、工程咨询行业组织模式创新的背景

（一）工程咨询机构的专业化特征与工程咨询产品需求的复杂程度越来越高之间的矛盾

随着经济全球化的深入、现代科学技术的进步及其在工程领域的运用，工程咨询公司的经营和服务范围都在不断拓展。工程咨询项目特别是大型工程咨询项目涉及的学科、领域越来越广泛，技术含量和复杂程度前所未有，对于生态环境保护的要求也越来越高。面对这些转变，企业必须能够更多、更快地获得各种信息、知识与资源支持。从世界工程咨询行业的发展历程和规律来看，个性化和专业化服务产品被证明是工程咨询行业打造核心竞争力的重要抓手。

我国各类工程咨询公司或机构在业务的开展过程中，大多形成了自己的特色专业领域和优势[4]。但同时受到本身资质、行业领域等因素的限制，单靠自身力量，很多企业难以独立承担综合性强的大型咨询项目，成为企业在业务拓展中的一个制约因素。在这种情况下，工程咨询企业在项目组织模式上进行必要的创新以借助“外界力量”，加强工程咨询行业企业间的协作，既是满足咨询服务客户对产品和服务要求的需要，也是使各类工程咨询企业的专业领域与特色优势得以发挥，实现资源有效地配置，保证工程咨询企业经营绩效的需要。

（二）我国信息数据库还不够健全和完善与工程咨询行业高密集度的信息需求之间的矛盾

当今时代信息资源非常重要。从某种意义上说，对于具有高密集度信息需求的工程咨询行业而言，信息资源的拥有程度对于工程咨询企业能不能形成核心竞争力具有直接的影响。但是，目前在我国，各类专业信息数据库的建设还不够健全，信息流通利用效率不高，甚至形成大量有价值信息资源的闲置，工程咨询企业获取信息资源的渠道较为单一，获取成本较高，工程咨询行业的信息需求与供给之间存在着较大的缺口和矛盾。这种缺口和矛盾对于我国工程咨询企业竞争力和行业整体发展水平的提升将产生较大的制约和瓶颈，而在短期之内要消除这种缺口和矛盾又非常困难，客观为我国工程咨询行业组织模式的创新提出了要求。

（三）我国工程咨询行业的整体水平有待提高与国际竞争日益加剧之间的矛盾

改革开放以来，我国工程咨询行业发展取得了较大的成就，但行业整体发展水平还有待提高。从产业组织结构来看，我国工程咨询行业的企业数量很多，多数企业规模不大[5]，产业集中度不高。从国际市场占有率来看，我国工程咨询企业的合同额、营业额、利润等业绩与国外大型工程咨询企业相比差距较大，国际竞争参与程度相对较低。从产品和服务能力来看，目前国内大多数工程咨询企业或机构还不具备提供全过程工程咨询服务产品的能力，这些咨询企业或机构往往只能就整个项目管理活动中的某一个或某几个阶段提供咨询服务产品。以工程造价咨询为例，很多企业提供的产品和服务仅限于估算、概算、预算等相对较为传统的种类，不具备为客户提供“保姆式”咨询服务的能力。在人员素质、组织模式、业务创新、信息化程度等方面，我国工程咨询企业或机构与国外先进的工程咨询企业相比也存在很大的差距，不能够适应经济全球化、竞争国际化以及发展可持续的需要。与此同时，国外工程咨询企业或机构已经把中国作为重要的市场阵地，纷纷到中国来开展业务。按照传统的业务组织和服务模式，我国工程咨询机构或企业在国际工程咨询项目领域难以与国外大公司进行竞争。如何通过业务组织模式的创新来提升自身的业务水平和服务能力，从而提升市场竞争力为我国工程咨询企业应对国际竞争提供了一种可能的路径。

以上几个方面矛盾的存在，给我国工程咨询行业的发展和企业的竞争力的提升带来一定的挑战和制约。综合衡量工程咨询行业的发展趋势、我国工程咨询企业的实际情况及外部市场环境的特征，在短期内要改变我国工程咨询企业过于专业化、行业信息数据库不健全以及行业整体水平不高等问题几乎是不可能的，为了更好地、更高效地满足客户需求的多样性，提供全过程、全方位、高质量的工程咨询服务产品，从可行性的角度来说，工程咨询企业需要在组织设计上有所突破，通过工程咨询项目或服务产品的组织模式创新有效规避单个工程咨询机构过于专业化的弊端，实现咨询企业、机构间的横向联合、资源的广泛集成和共享，从而推动我国工程咨询行业整体竞争力水平的提升。

四、工程咨询虚拟团队组织的主要形式分类及特征

20世纪60年代以来，团队组织优势逐渐被人们所重视，团队组织管理成为一种灵活、有效的全新管理模式。根据业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理论[6]，以需求为导向，打破职能部门乃至组织界限，建立以流程为主导的，灵活、动态的横向型合作组织或者虚拟组织，更大范围地获取社会资源，能够为企业竞争力的提升形成重要支撑[7]。结合国内外工程咨询企业的发展实践和经验，依托具体项目快速组建由多个公司、机构、单位人力资源共同组成的跨部门、跨组织、跨空间的虚拟项目团队来进行项目的开展，建立业务联盟或新型的合作伙伴关系[8]，将成为全面提升我国工程咨询企业竞争力的一种重要路径。

虚拟团队是一种以项目为中心的临时性团队，是一种动态的、开放的柔性结构[9]，体现了一种不求所有、但求所用的资源整合理念，可以实现更大范围内各种资源、信息、智力等要素的整合，从而提升工程咨询项目团队业务能力、拓展业务边界，为委托方提供更高质量的咨询服务产品。同时虚拟团队又是一种高效协作的人力资源组织模式，能够很好地降低或控制经营成本，提升竞争优势，但它不能脱离项目单独存在[10]。从工程咨询项目虚拟团队的人员构成来看，可以分为咨询企业或机构的组织内虚拟团队和跨组织虚拟团队两大类。

（一）组织内虚拟团队

组织内虚拟团队是指所有团队成员均来自某一企业、机构或单位实体，没有超越法人组织边界这样一种情况。为了顺利完成工程咨询服务产品的供给，往往会在项目经理的组织协调下，根据项目的具体情况和需要，在企业、机构或单位内部的各个部门（或子公司）选调人员共同组成项目团队，团队成员有些全职参与咨询项目的整个过程，有些往往借助信息手段兼职参与咨询项目的部分业务和部分过程。工程咨询项目组织内虚拟团队的建设实现了组织内人力资源、知识、技术和其他要素的有效整合，提高了组织内各种资源的利用效率，增强了项目团队的综合业务能力和市场竞争力。组织内虚拟团队的生命周期一般是与工程咨询项目的生命周期一致，一个工程咨询项目完成之后，一个组织内虚拟组织也就随之解散，然后根据新的工程咨询项目的需求，会产生新的虚拟团队。

（二）跨组织虚拟团队

与组织内虚拟团队不同，跨组织虚拟团队成员的来源更加广泛，超越了法人组织边界，其团队成员来自不同行业、不同地域的多个企业、机构或单位实体。跨组织虚拟团队的这种资源整合关系大多发生在企业与企业、企业与政府或企业与高校、科研机构等之间，实现了工程咨询项目所需的各类资源的快速高效和低成本的组合以及资源优势互补，能够更好地适应并满足顾客对工程咨询服务的不同需求[11]。跨组织虚拟团队的成员构成还有自我增强、自我拓展的能力，凭借成员的关系网可以拓展成员的来源、整合更多的资源，使虚拟团队提供工程咨询服务的能力进一步提高。

五、提升工程咨询虚拟团队组织效率和竞争力的战略思考

（一）工程咨询虚拟团队组织存在的问题

1.团队管理问题

从人事关系来看，它打破了传统的员工定位，工程咨询项目虚拟团队成员分属于不同的法人实体，增加了团队管理的复杂性和困难度。虚拟化使得组织的监督与控制功能弱化，团队成员往往同时为多个虚拟或实体的团队服务，如何充分调动成员参与本虚拟团队所负责的工程咨询产品服务的积极性，更好地发挥专业技能，确保有足够的时间和精力投入是工程咨询产品虚拟团队管理需要直接面对的问题。这对虚拟团队的项目经理提出了更高的要求。

2.团队成果分享和保密问题

成果分享及保密问题是工程咨询服务中非常敏感的一个话题，特别是在跨组织虚拟团队的情况下更为突出。成果分享是虚拟团队成员之间知识、经验、信息整合叠加，发挥倍增效应，为工程咨询服务产品生产提供支撑的重要前提条件。然而，由于虚拟团队成员分属于不同的法人组织，彼此之间呈现出合作与竞争并存的关系。在一个特定的项目完成之后，虚拟团队成员之间的这种合作关系可能会迅速地转化为竞争关系，这种情况的存在，使得虚拟团队成员之间在成果共享方面会有所保留、甚至涉及企业或机构的保密问题，严重影响着成果分享的深度和效果。

（二）提升组织效率和竞争力的战略思考

1.建立高效的团队沟通机制

与实体团队相比，虚拟团队成员之间的沟通时间和机会更加稀缺和珍贵。高效的团队沟通机制是虚拟团队成员之间理念、思想、方法、经验等实现对接、升华的重要保障，是工程咨询项目服务顺利开展的前提。工程咨询项目虚拟团队成员一般由知识型、甚至是具有极高专业知识水平的专家型人才构成，要努力营造直言不讳、畅所欲言的氛围，以激发创意的火花，形成思想、理念的碰撞。要建立包括团队会议、日常工作交流、头脑风暴以及重大决策制定等在内的可执行性较强的沟通方式，将沟通的时间、地点、团队成员、方式、期望达到的效果等要素明确化。在具体沟通方面，既要有面对面的沟通，也要有基于信息平台的虚拟沟通，实现面对面沟通与虚拟沟通的有机结合。

2.加强管控制度和绩效反馈机制

团队成员之间利用各自的专业知识优势实现相互协作是团队管理的基本要求。项目经理要对工程咨询服务产品的整个生产过程非常熟悉，要明确虚拟团队中每个项目成员的职责定位和具体分工，特别是明晰成员间的分工关系与任务连接点。制定出科学严格并具有一定弹性的工作进度安排，在可能出现问题的关键环节要格外重视管控，缩短虚拟团队对客户服务需求的响应时间。建立并逐步完善虚拟团队成员绩效考核办法，形成与绩效挂钩的报酬支付机制和虚拟团队成员进位淘汰机制。根据工作绩效动态调整虚拟团队成员的组成，优化团队结构，使虚拟团队尽可能保持高的运作效率。

3.建立高效运作的信息共享平台

大型工程咨询项目涉及的业务范围广、数据量大、数据更新速度快。工程咨询项目虚拟团队成员来自不同的部门或机构，虚拟团队成员之间信息的交流、共享、互动、分析非常重要。搭建高效运作的信息共享平台是虚拟团队成员之间信息集成、分享并实现高效利用的必备基础条件。通过搭建高效的信息平台，对项目的相关资料进行收集整理和分类，能够让虚拟团队成员直观、便捷地了解项目运作的基本情况，有效地利用项目的相关资料和信息，实现虚拟团队成员之间知识的扩散和信息的共享，实现知识、信息、经验等的有效动态管理，也为成员之间的沟通提供了便利，提高了沟通效率，为工程咨询服务产品的生产创造了良好的环境。在信息共享平台的建设过程中，除了成果共享之外，还要对保密问题格外重视。要签订合同成果保密协议，对于保密细则、泄密处罚等做出明确规定。