铁路企业构建高质量发展指标体系的思考与对策

袁磊

（上海局集团公司企业管理与法律事务处 经济师，上海 200071）

0 引言

中国铁路上海局集团有限公司（以下简称上海局集团公司）深化“强基达标、提质增效”，当好“交通强国、铁路先行”排头兵，推动企业高质量发展，需要可量化、可比较的目标和指标体系来指引，需要具体有形的抓手来推进。“对标找差、创优争先”是真正把争当好排头兵落到具体项目和实际行动上的有效载体、有形抓手。构建衡量推动企业高质量发展的关键指标体系，更是全面开展“对标找差、创优争先”工作的重要提前基础。

1 指标体系构建的重要性

上海局集团公司实施公司制改革后，作为公司化运营的企业属性凸显，面临着从生产管理向市场经营转型发展的新挑战。以盈利为目的，确保国有资产保值增值，实现企业效益和职工收入持续增长，是企业发展的根本方向。围绕改革发展重点难点问题，从市场化需求实际出发，结合铁路企业实际现状，对照全国先进行业、铁路先进企业等标准，研判企业发展趋势，查找安全质量、效益效率、人才队伍、科技创新等方面影响铁路企业安全发展、科学发展、高质量发展的关键指标，从多维度、多角度给企业精准“画像”，客观、科学评价企业发展质量。因此，建立衡量企业市场竞争力评价指标体系，对于推进实施“对标找差、创优争先”工作至关重要。

2 指标体系构建思路与原则

2.1 适应企业转型发展需要

长三角经济社会发展水平全国领先，区域内经济结构转型升级起步早，公路、水运、民航等发展水平高，与区域内交通行业企业比，铁路在综合交通运输体系中的骨干作用还不够明显。新时代新体制下，必须提高站位，以更加开放的思维、宽广的视野来审视自身的发展。坚持面向市场的发展理念，查找确立影响发展质量效益的关键指标，从对标中查找自身原因，制定实施对策及措施，建立健全市场化经营机制。

2.2 提升优势与补齐短板同步

从集团公司在全路的重要地位和长三角率先发展格局定位出发，聚焦全路领先率先水平，充分发挥资源禀赋和自身优势，梳理出呈现向好趋势的指标、领先水平的指标。直面企业发展“短板”，着力解决发展不平衡不充分的问题，梳理出纵向上处于波动状态的指标、横向处于中下水平的指标，实现整体提升。

2.3 精准选标与科学建标相结合

结合铁路总公司绩效考核，既充分利用既有指标，也研究设定新的关键指标，指标以定量为主、定性为辅。与集团公司的规模体量相适应，将运输总收入、客货发送量等既有指标筛选出来，实现逐年增长。与推动高质量发展的要求相适应，更加注重成本投入产出率、劳动生产效率等效益效率，科学设计新指标，强化内涵挖潜，实现提质增效。

2.4 体现党对国有企业的领导

在2016年全国国有企业党的建设工作会议上，习近平总书记强调“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之”。国有企业必须健全完善全面从严治党的责任体系和制度机制，党建思想政治工作水平整体提升、全面创优，群团组织政治性、先进性、群众性更加突出，企业物质文明、政治文明、精神文明协调发展。

3 指标体系构建过程中存在的问题

3.1 指标体系感观认知及重视程度不够

“对标找差、创优争先”工作对于集团公司来说，是全新的工作，无经验可谈，尤其指标体系设计、建立又是工作开局的第一步，也是重要的一步。江苏省地方政府“对标找差、创优争先”为集团公司顶层设计提供了参考，但由于单位性质不同，借鉴作用不强。建立指标体系时，对“标”为何物概念不明、认知不一，如何建标心中无明确方向，无从下手。由于长期以来形成的工作与考核挂钩的习惯性思维，专业系统在参与设计过程中，顾虑较多，积极性、主动性不够，群策群力的作用不明显。

3.2 指标体系框架设计不合理

以“路网和技术装备、企业改革管理和经营效益、运输安全保障和服务质量、人才队伍建设、职工生活水平、党建思想政治工作六个走在全路前列”为总架构，细化分解为路网规模、装备水平、设备维修水平、工程建设质量、修程修制改革、“三项”制度改革、企业改革管理、经营效益、运输效益效率、劳动生产效率、职工队伍建设、党的组织工作等20分项，对照分项建立200多个指标。由于分项较细较多，面面俱到，所建指标偏多，关键性不强、代表性不够，指标层级（集团公司与专业系统）相互交叉。

3.3 指标体系与高质量发展目标导向不匹配

安全是铁路永恒主题，走向市场是企业高质量发展必然要求，指标体系框架必须精准体现安全发展、科学发展、高质量发展。一是科学性不够。安全、质量、效率、效益在建立指标主题与主线不明确，投入性的指标偏多，管理性的指标较少。管理与效率、效益与效率指标之间重复交叉。定量的指标未区分阶段目标，直观反映发展趋势，无法分析比较研判。二是关键性不够。在安全管理、经营管理、专业管理、科技创新、队伍建设、党建工作等方面既有指标“拿来主义”严重，建标时容易沿用既有指标，指标碎片化，代表性不强。三是创新性不够。初期建立指标质量不高，同类性指标重复性较高，比率性指标不够，无法与集团公司高质量发展相适应。

3.4 指标体系各层级相互脱节

指标体系设计是“自上而下”与“自下而上”有机统一的系统工程，即集团公司设计一级指标、各专业系统设计二级指标、各单位设计三级指标，指标要上下贯通、有机衔接、相互支撑。在实际设计过程中，可能横向与纵向两个层面上下交流与互动不够。机关处室之间在指标体系的研究对接、沟通协调动作力度不够。各专业系统在强化顶层设计、过程指导上发挥作用不充分，各单位主动承接任务、积极先行先试的热情不高，依然沿用贯彻落实的习惯做法，观望上级指标体系的情绪化严重。

4 指标体系构建的对策与措施

4.1 切实提高工作认知水平

首先，要认清指标体系的重要意义。“对标找差、创优争先”工作，不是简单的工作部署、任务分劈，而是以上下贯通、有机衔接、相互支撑指标体系为纽带，将集团公司、各专业系统、各单位三个层面融为一体，实现以单位保系统、以系统保全局，通过逐级目标的实现把推动高质量发展的要求落到实处。其次，要认清指标体系“标”的内涵，“标”不是简单的设定工作目标值，而是选好定位，找好坐标，向区域经济领先率先的交通运输行业或相近企业的先进水平看齐。对于集团公司各专业系统、单位来讲，以路内外先进企业为“标杆”，以国家或行业标值为“标准”，以铁路总公司考核排名为“标尺”，选好坐标，设定好奋斗目标值；对于个人来讲，以单位内外先进个人为“标杆”，以岗位职责、制度为“标准”，选好坐标，设定好工作目标。

4.2 精准设计指标体系框架

以“路网和技术装备、企业改革管理和经营效益、运输安全保障和服务质量、人才队伍建设、职工生活水平、党建思想政治工作六个走在全路前列”为引领，把着力点放在安全、效益、效率、质量、科教人才、党群工作六方面，建立“1+6+N”(1个总目标、6个方面、N个分项)的指标体系框架。每个方面设定工作要求，安全、效益、效率、质量、科教人才方面统一建立定量指标，定性指标在工作要求中予以明确；党群工作以定性指标为主，融入定量指标。对照“对标找差、创优争先”指标体系意义、内涵，同步建立三层指标体系。集团公司指标体系采用分块设计法，安全、效益、效率、质量、科教人才、党群工作等六方面指标，分别对应由安监室、财务处、劳卫处、人事处、企法处、办公室（党委办公室）牵头研究设计指标。

4.3 突出主题主线建立关键性指标

在利用既有考核指标的基础上，结合集团公司实际，突出主题与主线，研究设定新的关键指标项，倒逼改革、管理水平提升。

1）安全类指标。进一步解决好铁路主体责任和最终责任的指导思想问题，以安全结果为主导，强化安全管控，确保安全持续稳定、高铁和旅客安全万无一失，建立能够反映安全结果（事故、故障）等方面指标。

2）效益类指标。以成本投入与产出为主线，参照国资委企业绩效评价标准值，通过既有数据测算、研判，建立能够反映收入、盈亏、成本（支出）、工作量（发送量）、经营质量等方面的指标。

3）效率类指标。以运输组织挖潜提效、劳动生产组织深化改革为主题，建立能够反映运输效率、设备检修运用效率、劳动效率等方面的指标。

4）质量类指标。以科学养修、精准开车、优质服务为主题，建立能够反映设备质量、服务质量、预测质量等方面的指标。

5）科技人才类指标，以智能建设和人才强企为主题，建立能够反映管理创新、科技创新、人才队伍建设、职工教育等方面的指标。

4.4 科学合理设定指标值

坚持纵向对比与横向对比相结合，纵向已经呈现向好趋势的要巩固扩大，纵向处于波动状态的要稳中求进；横向已经处于领先水平的要常态保持，横向处于中下水平的要奋力赶超。从自身发展的实际出发，全面审视和梳理现有的发展基础，对于每一个定量指标都要明晰2016年、2017年的实绩，分析近年来的历史变化规律，研判当前及未来的发展趋势，按照“跳一跳、够得着”原则，按照逐年向好的要求高标定位，明确近期和中长期赶超目标，努力赶超最高标准、最好水平，实现逐年向好，切实以目标为引领推进创优争先工作。

5 结束语

建立“对标找差、创优争先”推动高质量发展指标体系具有重要意义。指标体系既是评价体系，又是引领体系。通过指标体系对企业安全、效益、效率、质量、科技与人才等全面监测、评价，准确反映集团公司转型后企业发展质量。由于指标体系是全程、动态的衡量标准，通过对照行业先进程度和差距，科学修正指标，引领促进企业发展。