风从何处来？将往何处去？

白海晶

近年来，银行业的市值一直处于高盈利而低估值的“价值泥潭”，其中对资产质量的担忧是其重要的影响因素。不良高企，既有外部经济环境的因素，又有内部经营管理的因素;既有客观因素，又有主观因素。直面这一问题，我们既要看到问题的“表”，又要看到问题的“里”;既要以历史的眼光去看待，又要立足当下去积极化解。本文尝试从历史角度剖析不良高企背后的本质逻辑和规律，从现实角度反思商业银行风险管理存在的问题，并着眼未来，提出风险体系改革的目标和路径，希望能带给读者一些启发和思考。

时代之变——不良高企背后的深层原因

宏观经济之变

宏观的好坏，一定程度上决定了企业的好坏，企业的好坏决定了银行资产质量的好坏，这是不良产生的基本逻辑。而目前的宏观经济正在经历百年未有之变局。

目前的经济下行，是中国经济40年结构性矛盾累积的结果。从时间维度看，改革开放四十年来，中国经济发生了巨大而深刻的变化，取得了举世瞩目的伟大成就，但却没有经历过一次完整的经济衰退。

回顾过去40年走过的路，中国共经历了三次“软着陆式”的经济下行。第一次是在1993～1994年，固定资产投资规模扩张过猛，国家出现了通胀，国家通过紧缩银根让经济重新步入快车道。第二次是1997年亚洲金融危机，外向型的经济刚刚开放，受到了很大的冲击，但随着国内扩张性财政政策推出，外需转内需，經济也很快缓了过来。第三次是2008年国际金融危机，国家推出了4万亿的刺激计划使得经济平稳过度，但也为未来的房地产泡沫和产能过剩埋下了隐患。

总体来看，三次经济下行，三次软着陆，但根本问题没有得到根治——依然是资源消耗型的粗放式增长，未能站在微笑曲线的两端。因此，目前的经济下行，是中国经济40年结构性矛盾累积的结果。

内忧大于外患，对内是结构性调整没有到位，对外是贸易战，中间是纠结的货币政策。从空间维度看，中国经济“内外交困”。对内，工业化红利已经耗尽，新动能尚未崛起，新旧动能转换出现空挡，宏观上表现为经济增速放慢，微观上表现为企业经营步履维艰。对外，中美贸易摩擦纷争不断，对抗的核心是科技进步，本质是美国要阻止中国向价值链上游移动，中国将开始新一轮的“长征”。中间是纠结的货币政策，货币政策纠结的深层次原因是“内外部如何平衡、长短期如何平衡”的问题。贸易战下，短期需要加杠杆保经济，而中国经济长期、内在发展要求是去杠杆防风险，二者如何折衷？这是货币政策纠结的根本原因。同时，货币政策的传导机制也受阻——中国经济的问题某种程度上是结构化的问题，结构化的问题较难用总量化的货币政策化解。因此，货币政策陷入“向哪里走”和“如何走”的两难困境。

化解内外交困的根本之道在于内而不在于外，内圣则外王，内部的问题化解掉，外部的问题和中间的问题也会迎刃而解。当然这需要一个过程，是一场持久战。“高筑墙，广积粮，缓称王”，无论对国家还是企业都具有现实意义。

“穷经济”向“富经济”转移的过程中，中国的比较优势不再凸显。放眼全球来看，战后全球产业链重构的过程，也是中国、印度等为代表的“穷经济”向“富经济”转移的过程。富经济的特点是资本雄厚，但劳动力不足，穷经济则恰恰相反。中国改革开放的本质就是拆除壁垒，引进外资，让信息、科技、知识、人才、商业模式等生产力要素全部打通，穷富两个“海平面”持平，这也是过去40年中国经济迅速发展的根本原因。但是这一比较优势正在被打破，开放没有“专利权”，以印度、越南为代表的东南亚国家也在逐步开放，那里有更加廉价的人口和土地，中国的比较优势逐步消退。同时，稀缺性决定价值，未来已经不是资本稀缺、劳动力稀缺，而是科技稀缺，谁能占领高科技的高地，谁能占领微笑曲线的两端，谁就能掌控全球产业链的“制空权”。而中国原创性科技创新显然是不足的。国有企业的制度创新能力不足，更多定位为“守”，而“攻”则主要依靠民营经济，民营企业的“企业家精神”是中国宝贵的资源，其潜力尚待挖掘。

化解这一困境，需要国家创造有利的环境，这也是国家在着力推进的事。作为商业银行，需要顺势而为，真正培育一批有前景、有发展的创新型企业，这不仅是社会责任，也是自身转型发展的需要，具体到风险管理上，就需要在前瞻性资产配置和新兴业态研究上下工夫。

银行业外部环境之变

经济下行期，银行业承担的收益与成本不相匹配。中国的直接融资市场不够成熟，间接融资仍是企业的主要资金来源。项目资本金最低为20%，高的也只有35%，剩余的资金由银行信贷解决。这就使银行承担了主要的投资风险，项目投资成功了，银行按合同收回本息，投资者则得到全部收益。投资失败了，投资者损失的只有有限的资本金，而银行损失的则是占项目总投资65%以上的全部贷款本息。可见银行所获得的收益与所承担的风险极不匹配，这种不匹配更激发了企业的投资冲动。事实上，经济上升期会掩盖这种不匹配，经济下行期会扩大这种不匹配。

目前，国家正在推进金融供给侧改革，大力发展直接融资市场，商业银行需要融入并助推这一过程，在风险控制上注意和券商、基金等合作，借助专业的力量，共同搭建起 “股权+债券”的服务模式和风控体系。投贷联动是大势所趋，但商业银行在风控理念上是否真正准备好了呢？“股”和“债”有着根本的不同，这需要银行风控人员在风控理念上彻底改变看抵押物、看财务报表的思维模式，学会以崭新的投资逻辑和风控理念去深入研究一家企业。“看事看到终结，看人看到白骨。”不仅看到抵押层、报表层，还要看到战略层、实际控制权人这一层，真正成为企业的战略参谋、影子“CFO”和资本运作人。

银行业所承担的责任与能力不协调。金融乃国之重器，服务实体经济是金融业的应尽之责。中国经济客观上要求激发民营企业活力，发挥好“几家抬”的合力，引导资金流向民营企业。但是长期以来，习惯了“垒大户”的商业银行缺乏对民营、小微企业的风险识别能力，责任和能力的不匹配必然导致了“不敢贷、不能贷、不愿贷”的现象，即使贷了，也必然导致不良的潜伏。然而与民营经济、小微经济相匹配的直接融资市场尚未崛起，这是长久存在于融资体系的结构性矛盾。

因此，商业银行一方面要阶段性地承担起支持民营经济的责任，另一方面也要放眼长远，积极提升对民营企业的风险识别能力和服务能力，以具备识别“璞玉”的眼光和“刀尖上舔血”的本领。

银行自身发展能力之变

内涵式发展能力不足。改革开放四十年来，银行业的快速发展主要源于经济红利和利差红利。在“利差红利存在+经济上行”阶段，商業银行扩大规模即可盈利，但在“利差红利消退+经济下行”阶段，利差收窄，且前期规模扩张导致本期不良急剧增加，利差收益已难以覆盖不良，导致银行业整体盈利水平下降。且越是不良高企，越是经济下行，监管越是趋严。由此，银行业过上了紧日子。这需要商业银行要么补齐短板，加强风险管理能力;要么树立新板，走金融科技和轻资本发展之路。而商业银行目前普遍缺乏这种“内涵式”发展能力，像患上了“软骨病”，这正是不良产生的内在原因。

战略缺乏特色和定力。宏观上，普遍性的机会变成结构性的机会;微观上，客户需求正从单一的融资需求向多元化、差异化的需求转移。而中国商业银行在过去很长一段时期内陷入了一种“无战略主义”的窘境——跑马圈地式的增长、频繁的高层变动，使得战略的延续性被割裂，长期战略被短期战术所取代，简单的跟随和被动的模仿成为多数银行的主流经营哲学，这也是导致银行业同质化严重的主要原因，大量的银行陷入价格战为代表的低级竞争中不可自拔。麦肯锡预测，未来三年中国银行业的一大主题是“并购”，特别是在金融科技力量的推动下，赢家通吃的头部效应会越来越明显，银行业分化会越来越严重，一番马太效应作用后，一些“无特色”的商业银行将被卷入“被并购”的浪潮。

生产关系相对滞后，无法适应以金融科技为代表的生产力的快速发展。纵览改革开放40年，中国商业银行也发生了两个变化：一是金融科技带来的生产力变革，二是生产关系的演变和重构。生产力方面，金融科技从金融自动化阶段走向了网络化阶段，进而走向万物互联阶段。生产关系方面，“拨改贷”奏响了中国金融体系从政治激励向经济激励的变革序曲，商业银行由此从专营化走向商业化、股份化、市场化。但必须承认，银行业的市场化改革还远远没有到位，目前的改革还停留在一些看得见、摸得着的“硬实力”上，而诸如体制、机制、人才激励、企业文化等决定长期竞争力的“软实力”还尚待突破。由此，目前中国银行业的主要矛盾演变为人民群众对新兴金融服务的向往与金融发展不充分不平衡的矛盾。本质上是以金融科技为代表的生产力快速发展与生产关系变革滞后之间的矛盾。

总体来看，无论是宏观层面，还是中观层面，还是微观层面，都在经历一场从粗放式扩张到高质量转型，进而向科技转型的蜕变，且高质量转型的时间会非常短，这本质上是由科技生产力所决定的。“唯变革者进，唯创新者强”，谁能率先改进生产关系去容纳新兴生产力的发展，谁就能掌握未来发展的主动权。

现实之问——风险管理的三大核心矛盾

发展承压与风险薄弱之间的矛盾

风险管理水平决定发展速度，如果风险管理水平跟不上，发展速度再快也会进一步、退两步。商业银行有发展的内在动力和诉求，却又受到风险管理薄弱的掣肘。总体来看，商业银行风险管理普遍存在“七宗罪”。

一是大类资产配置的前瞻性不足。缺乏对宏观大势的精准把握及区域、行业、客户的精准判断，不能找到风险集中爆发点和关键点，精准施策。

二是盲人摸象。按现行的银行信贷管理体系，每家分支机构只能在规定的区域内开展业务活动，而跨区域生产经营已是企业十分普遍的做法，加上同一银行各分支机构之间在业绩评价排名上还有竞争，内部缺乏有效的信息共享机制，从而严重影响对借款人实质风险的识别和判断。

三是依赖担保。一些银行信息和数据挖掘深度不够，甚至把担保作为判断风险和融资决策的主要依据，对关联风险、连环担保风险以及交叉违约风险等多层复杂风险的识别能力还比较薄弱。

四是授信政策制定和执行“两张皮”。由于传导机制和配套机制存在障碍，授信政策不能真正发挥作用。

五是九龙治水。产品部门各管一块，异地授信、交叉授信、多头授信、过度授信等现象依然突出。

六是重贷轻管。授信审批是一个在特定时点下做决策，而贷后阶段时间跨度大，在漫长的贷后管理过程中，市场和风险瞬息万变，贷后管理不落实、不及时、不到位是贷款发生风险的重要原因。

七是重前台轻后台。经济上行期，由于信贷扩张对各项业务及银行经营业绩的带动作用明显，不良的产生又有滞后效应，银行的各项资源配置及激励措施均偏向市场。但经济下行期，风险管理的重心应从此前贷不贷的问题，转变为如何把贷款顺利收回来的问题，而严格落实贷款条件、精细化的贷后管理、相机决策管控过程风险是高质量信贷资产的必由之路。

传统承压与新兴缺位之间的矛盾

互联网时代，抵押资产都在“云端”，而银行业习惯做“重”，“重”抵押的产业多是产能过剩行业。特别是房地产和地方政府融资平台的融资模式，在政府信用隐性兜底和房价连年上涨的背景下，风控逻辑较为简单。随着地方政府负债逐步规范化及房地产市场调控常态化，加之资管新规使得非标业务发展空间不断收窄，金融机构的风险管理势必要回归本源，需不断增强对新兴行业和模式的理解与风险管控能力。

“新兴缺位”体现为以下几点。一是新行业、新经济、新商业模式研究不足。特别是对5G、人工智能、物联网等这些代表先进制造业发展方向的新行业调查研究不足。新经济有一个词叫商业模式，要搞明白羊毛如何出在狗身上猪买单的？为何京东的利润率是负的，但依然活得很好、估值很高？否则很多机会都会看不懂、看不起、来不及。

二是新风控模式尚未搭建。目前银行识别的信息来源渠道狭窄，主要依靠财务报表信息，以及部分生产经营数据，缺乏对数据进行全面、系统的获取和整合，尚未融入产业生态圈，构建客户全景视图。

三是新理念尚未确立，本位主义、本本主义、教条主义严重，尚未真正建立“以客户为中心”的经营理念。本位主义体现为前台营销部门满眼都是机会，中台风险审查部门则满眼都是风险，眉毛胡子一把抓，分不清主要矛盾和次要矛盾。本本主义体现为银行分支机构的信贷人员常常拿着纸面的条条框框去套具体的信贷业务，对企业实质性风险缺乏深入了解，甚至将不符合条件的业务进行包装，以满足表面上的准入要求。教条主义体现为政策、制度、办法总是一刀切，有人切了“尾巴”，有人切了“脑袋”，不能实事求是，因需而变。

体验需求与科技落后之间的矛盾

未来，客户将在移动终端解决生活、工作的几乎所有问题。由于智能移动终端的一站式服务，各个行业的边界将变得模糊。支撑这一移动生态系统的正是大数据、智能分析、区块链等新技术。可以预见，风控手段和理念将出现一系列变革：从过去的抵押资产作为还款来源，到未来的数据资产作为还款来源;从过去的主体信用，看是国企还是民企，到未来真正看项目本身的资产、收益率和前景;从过去的离散风控到未来的实时风控;金融科技除带来成本递减外，最重要的是，贷款将从过去的主观评级变成用客观数据评级，化解人治和法治的矛盾。

另外，商业银行普遍重视了科技投入，但投入和产出并没有强关联，组织敏捷度和体制灵活度等这种生产关系层面的变革才是决定性因素。银行的科技研发从需求申请到审批通过，有时候需要三四个月的排期，而如何构建敏捷组织，使“椅子一转就能把需求提交出去”是商业银行真正要思考的问题。

未来之思——风险体系改革目标及路径

目标

商业银行转型发展脉络大体可以分为三个阶段：一是规模扩张阶段，二是高质量发展阶段，三是科技生态圈阶段。实现第二阶段转型是“及格线”，实现第三阶段转型才能达到“卓越线”。受金融科技变革的推动，第二个阶段会非常短。未来，决定战争胜负的关键因素已不是客户关系资源和规模资源，也不仅仅是周密的风控体系和完善的公司治理结构，而是科技生产力和适应这种生产力的生产关系。因此“敏捷科技生态圈”是未来的发展方向，“生态圈”代表了客户对金融服务的美好向往和金融机构的终极追求，“科技”代表了生产力的变革，“敏捷”代表了生产关系的变革，谁能率先做到这点，谁就掌握了市场竞争的主动权。因此，构建基于“敏捷科技生态圈”的智能风控体系成为风险管理的核心要务。

同时也应看到，构建基于“敏捷科技生态圈”的智能风控体系不会一蹴而就，也很难跨越式发展。高质量发展的关键任务没有完成，关键短板没有补上，改革就会进一步，退两步，不仅无法实现“弯道超车”，甚至出现“弯道翻车”;同时，也不应因为短板没有补齐，“敏捷科技生态圈”的智能风控体系就不提前布局，因为在搭建这一体系的过程中，自然会反思和弥补高质量发展中存在的漏洞，发展中出现问题应该在发展中寻求解决。

路徑

补短板，构建“六化”的风险管理体系。完善风险管理体系的本质是改善生产关系，好的生产关系会推动生产力的发展，差的生产关系会约束生产力的发展。关键在于体制和机制，体制是权力的运行模式，机制是利益的分配模式。具体而言要实现“六化”： 一是优化风险管理架构。通过嵌入制、独立审批人制度、“行业+区域”矩阵式审批模式等架构调整，实现全面、独立、垂直的风险管理目标，并使风险管理部门、业务部门和财务管理部门紧密配合。二是深化风险管理机制。通过差异化授权机制、奖惩机制、试错机制、平行作业机制等一系列政策，实现效率与风险控制的平衡。三是简化风险管理流程。通过“客户旅程”推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造。四是量化风险管理方法。通过全面风险计量，实现所有实质性风险在统一计量指标上的汇总和报告，强化风险计量结果在业务决策中发挥实质性作用，由此实现法治替代人治。五是固化风险管理文化。风险管理不是冷冰冰，而应是一种温暖的“家”文化，才能真正引导员工从“不敢犯错”，到“不想犯错”，再到“不愿犯错”的转移。在这个“家”里，应为员工打造一个事业成长和心灵愉悦的良好生态，广开言路，让员工既有身为企业一份子的自豪感，又有与企业同成长、共未来的归属感，还有与国家及社会同呼吸、共命运的使命感。六是强化风险管理队伍。努力打造一支品德好、作风实、专业能力强的风险管理人才队伍。

树新板，打造“三全”的智能风控体系。未来，以数据驱动的风险管控与运营优化将成为银行转型基础。银行应尝试将网点资源、技术资源、智力资源等资源向全社会开放，作为数据链条的一环融入大数据浪潮，通过全场景融入、全平台搭建和全产业链整合，打造集数据获取、分析、运用于一体的风险管理体系，基于商流、资金流、物流、信息流全方位地完善360°客户画像，将人工智能技术应用于核心企业供应链管理当中，实现服务在线化、营销互联网化、工作流程标准化、风控自动化，进而赢得超额收益。

固长板，在优势领域打一场漂亮的持久战。“新木桶理论”告诉我们不论是经营企业还是个人，都要找到自己的长板，并不断增加长板的绝对长度。不可能每家银行都能实现“敏捷科技生态圈”，但商业银行可围绕自身资源禀赋打造自身的特色优势。一般而言，有三种战略选择：一是聚焦特色，打造局部优势。特别是对于中小市值银行来讲，永远不要忽视“专注”的力量，与其遍地开花，不如五指聚拢，即用三年或更长一点时间，聚焦在几个主打行业、聚焦在几类重点客户、聚焦在几个特色产品组合、聚焦在几个目标市场及重点区域。选好定位，做出特色，创造出局部竞争优势与规模经济，彻底改变都搞“小而全”“大而全”的局面。二是聚焦生态，成为协同生态圈的“设计师”。此策略适合于不一定具有单项技术领先能力，但具有资源整合能力的商业银行。通过生态圈为客户提供“一站式”服务，并基于此进行集中的风险管控，实现规模效应和成本集约。三是聚焦科技，专注做好智能风控。专注于敏捷科技转型可以实现中小银行的“弯道超车”，并可将自己的智能风控技术向外输出，资本市场将以互联网的估值模式为这类企业估值。

今天的商业银行犹如一辆负重前行的老式跑车，肩负着服务实体经济的重任，承载着金融供给侧改革的使命，怀揣着自身凤凰涅槃的梦想。时代要求商业银行跑出“加速度”，商业银行需要一边“修车”，一边“超车”。“修车”的过程，是补短板，实现高质量发展的过程;“超车”的过程，是树新板，实现科技转型的过程。一家优秀的银行必须迅速完成高质量转型，并向更高层次的“敏捷科技生态圈”迈进。犹如那颗即将撞上木星的“流浪地球”，“高质量转型”是商业银行生存和发展的必要前提，而“敏捷科技生态圈”则是商业银行远离木星，奔赴浩瀚星空的核心驱动力。

（作者单位：中信银行风险管理部）