潘常青以前瞻洞察力务实治院

根据上海市申康医院发展中心最新发布的医院病种绩效评价数据，在上海市胸科医院，反映医院收治患者疾病复杂程度及治疗难度的CMI值排名全市第二，与之相关联的RW值则位列第一。

上海市胸科医院院长潘常青还告诉记者，医院近年来腔镜等微创手术比例攀升至92%，门诊住院转化率达到1:9的高位……而这些正是《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中明确的反映三级医院“功能定位”的硬指标。

领先医疗技术，纵深学科分布，拓宽医疗格局，潘常青自2016年3月就任医院院长以来带领全院职工成就强大“心胸”竞争力正以此为要诀。以胸科立院，心血管疾病及胸部肿瘤是医院两大支柱病种，医院是原卫生部最早设立的心胸外科培训基地，中国心胸外科的四位创始人中有三位长期扎根上海市胸科医院，言之“中国心胸外科的殿堂”也毫不为过。

打造精品专科医院成绩斐然

顺应医改风潮，让这家殿堂级的医院重回巅峰状态，这是潘常青带领医院管理团队及全体医务人员近年来未有片刻停歇的行动与思考。他向记者阐述了医院近年来的发力重点。

首先，从临床型医院转向临床与科研并重的医院，以临床科学研究促进临床技术及医院影响力的进一步提升。医院联合国内顶尖机构建设了科创中心体系，同时打造“闭环式科研促进平台”，通过“硬件（平台）+配套项目+领军人物+团队+考核”，夯实科研全流程，形成环环相扣、相促相长的良好工作状态。医院近年来落成的建筑中就设置了6000平方米的开放式公共实验平台室和围绕胸部肿瘤及心肺血管转化研究平台，并新辟了两层楼的教学、培训基地，动物房、生物样本库等一应俱全。

其次，精细化运行管理及绩效管理体系，医院通过绩效政策导向引导学科发展，根据医院发展需求，增加了病种难度、手术难度、学科厚度、人才梯队“四个维度”的绩效考核，为学科更进一步铺垫更深厚根基与潜力。

在内部考核体系中，医院将外科三四级手术再细分为1～9级，大力推进高精尖手术、新技术的开展，“以机器人胸部手术为例，我们已经创下了全球单中心手术量第一的纪录，国内首例达芬奇机器人辅助肺癌根治术、胸腺瘤切除在医院成功开展；胸外科机器人技术如多孔、单孔、微孔、剑突下胸腔镜技术全部包揽，但开展具有引领性更加高精尖的疑难手术仍然是我们努力的目标！”潘常青进一步介绍，为持续优化病种结构，医院内科系统绩效考核则以临床研究为导向，设置了重点病种目录。

更优病种，但更高效率、更低费用，2017～2018年医院业务指标数据中，平均住院天数以及人均住院费用呈现出明显下降的趋势，且当前诊疗量对医院收入的贡献度达到72%，远超服务价格调整相关贡献率。潘常青表示，这是流程优化、质量控制、技术改进等一系列“组合拳”发挥的成效。

以日间医疗进一步提效为例，医院推出了集独立病区、独立药房、自助入院为一体的集中式管理的日间医疗平台。肿瘤患者在深感省心便捷的同时反映，他们每次化疗费用减少了约15%。

最后，推进国际化合作，以世界为舞台，打造精品的专科医院。2015年，在时任上海市委书记韩正和捷克总理的共同见证下，医院与捷克布拉格大学医院签订了肺癌免疫治疗研究项目。迄今，医院已举办两届“中国东欧胸部疾病论坛”，让国际领先的医疗技术助力国家“一带一路”倡议实施。与系统化的人才培养工程相融合，医院还不拘一格鼓励中青年医师参与各项国际交流，在国际会议上代表医院发出声音，扩大影响力。

卓越贡献奖

Excellence Award

获奖理由

领先医疗技术，纵深学科分布，拓宽医疗格局。

从未有片刻停歇，从未有些许迟疑。

他以时不我待只争朝夕之精神，带领一代人成就强大“心胸”。

应对挑战 务实管理风格练成术

到任上海市胸科医院院长之前，潘常青在上海市第一人民医院扎实走过了一条管理者成长路径，他历任普外科行政副主任、医务处处长、医院副院长及托管分院的院长；在此期间他接受了上海申康医院发展中心完整模块的管理干部培训。

2009年，他开始兼任上海市一分院、位于虹口的原上海市第四人民医院院长，也迎来管理生涯的第一个重要转折点，或曰挑战。

一方面，当时这家医院经济运营非常困难，人才、学科发展乏力，全院职工的精神面貌颓然；另一方面，虹口区政府、区卫生局又对市一医院的托管明确了医疗服务量、人才培养、学科发展等业绩方面的考核指标。

应对挑战，寻找切入口，潘常青谈到自己实地走访虹口分院获知的第一印象是：“这家医院绩效做得不行！”潘常青表示，怎样让医院先生存下来，发动每位医务人员的力量是第一位的。

根据岗位条线改革绩效，将收入与劳动投入、技术难度挂钩，同步考虑学科发展、人才队伍建设，潘常青继而开始了系统的布局。

根据上海市一医院的学科规划，一些优势学科如脑外、神经内科等正朝位于松江的上海市一南院迁移，市区内相关力量趋于薄弱；潘常青思考，与市一院步行距离不过15分钟的虹口分院，恰好可以将相关能力承接起来，“因此，我们与南院专家团队合作，重点发展脑外微创，并发挥联动基层的优势建立了卒中防治、包括筛查与康复在内的‘一条龙’服务链条，在区卫健委的支持下以医院为中心构建了社区卒中网络。”

走差异化发展之路，强化护理培训、高学历人才培养，提升医疗服务技术含量，如提高妇科腔镜手术比例50个百分点……在科学、系统化的管理举措下，虹口分院在托管后1～2年即步入平稳发展阶段，至2012年实现了2000多万元的收入结余。

前瞻视野 做与三甲内涵相符的管理者

2012年的上海市一虹口分院仍然维持着二甲医院的规模，但在松江，上海市第一人民医院南院作为上海市首家落户远郊的三甲综合性医院，至2012年已正式运行六年。

这一年，潘常青调任市一南院医疗院长，“展现三甲医院的应有面貌，做实三甲医院的内涵”是他明确的治院思路。以创新为核心，一方面着眼管理，市一南院实施了三级候诊导诊系统，发展日间手术，建立一站式出入院中心，与市一主院区同步HRP系统上线，实现预算管理、成本管理、绩效管理更加科学化；另一方面则是创新医疗运行与学科发展模式。

潘常青介绍，依行政力量建机制、理架构，整合学科力量，医院陆续建立起心脏中心、消化中心、高危孕产妇救治中心、创伤中心等。其中重症医学因医院临近5条高速路以及松江区持续的人口导入，亚专业发展迅猛、新技术应用层出不穷。他举例，“在车祸患者的救治中，如骨盆重建、栓塞处理等能力持续强化；在抢救禽流感患者中，医院ECMO技术应用突飞猛进；农药中毒救治的亚专业也应医疗需求发展起来。”

如是做实区域医疗中心、三甲医院内涵的举措，伴随松江区人口规模扩大至当前的250万，恰似未雨绸缪，抢得了发展的先机。

谈至医院管理者的“领导力”，潘常青表示，他始终定位自己“既是领导，又是服务者”；“既要有使命感、大局观、为医院发展把握方向，又要具备亲和力和宽广的胸怀，一切以科室、学科、医院的发展为先。”