简述大型PPP项目投标工作管理要点

林建山 韦海琳

【摘 要】天津地铁11号线一期工程PPP项目作为中交集团2019年跟踪的重点大型项目之一，在集团层面的高度重视下进行了从资格预审到正式投标阶段的投标工作，有别于一般现汇项目的规模及投标方式，如何进行编标、组标及投标阶段的管理显得尤其重要。论文根据顺利中标天津地铁11号线一期工程PPP项目的实际投标管理经验进行论述，为今后大型项目的投标工作提供借鉴。

【Abstract】As one of the key large projects tracked by CCCC in 2019， the PPP projects of the first phase of  Tianjin Metro Line 11 have carried out the bidding work from pre-qualification to formal bidding stage with great attention from the group level. Different from the scale and bidding mode of general spot projects，it is especially important to manage the bid preparation，bidding and bidding stages. This paper discusses the successful actual bidding management experience of PPP project of the first phase of Tianjin Metro Line 11， which can be used as a reference for large project bidding in the future.

【关键词】大型;PPP项目;投标;管理

【Keywords】large; PPP project; bidding; management

【中图分类号】TU723.2                                    【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）12-0024-03

1 项目概况

天津地铁11号线一期工程PPP项目实施政府采购，该项目概算总投资256.02亿元，其中PPP项目公司投资约187.62亿元，剩余部分由政府投入，正线全长22.6km，共设21座车站，均为地下站，本项目合作期26年，其中建设期4年，运营期22年。

2 投标前期策划

天津市政府拟采用PPP模式进行天津地铁11号线一期工程PPP项目的建设实施，并以资格预审的方式进行项目的招标，由于项目的体量之大，投标单位均是以各大国有建筑施工集團作为牵头方，联合下属各子公司作为联合体成员，组成联合体参与投标，就中交集团而言，组成了以集团为牵头方联合6家子公司的联合体，针对11号线总共召集了近150人成立了项目投标工作组进行投标，投标持续时间较长、投标期间人员数量较多，如何有条不紊地组织协调好这么多编标人员的工作、有效地组织和管理投标的全部活动[1]，是投标工作得以顺利开展并且最终完成投标任务的关键工作。

天津地铁11号线一期工程PPP项目资格预审阶段主要内容为企业合规性审查，涉及内容基本围绕企业资质、企业业绩及配备人员的要求，资格预审阶段与通过资审后的正式投标阶段相比较为简单，但此时的投标工作组应当已经具备完整的投标版块分组及完善的投标管理体系，为后续通过资格预审进入正式投标阶段做好充分的准备，地铁PPP项目按版块一般可分为如下五大版块：商务版块、运营投融资版块、技术方案版块、机电方案版块、成本测算版块。每一版块对应一个工作分组，根据版块分组要求召集各子（分）公司相关编标人员于限定的日期到工作组报到，由于投标工作具有预知性、精确性、针对性、技术性，并且由于投标节点紧凑、时效性要求高，所以投标工作经常需要加班加点，甚至通宵达旦，故要求投标工作人员不仅要具备一定的工作经验和良好的业务素质，还要具备良好的身体素质和心理素质，由于投标工作具有严格的时效性和报价决策的高度保密性，从事投标工作的人员必须具有高度的责任感和高尚的职业道德，这一点至关重要。投标工作组织机构设定工作组组长、版块副组长、编标组长等，编标小组组织机构图（见图1）。

3 编标任务实施

编标任务实施阶段的首要工作是熟悉招标文件、招标图纸等原始资料，进而制定“文件编制时间节点及完成情况表”（以下简称“该表”，见图2），该表的作用类似于施工组织设计中的进度计划表，对整个投标工作起到预知先导性的安排和计划，该表的时间节点应结合招标文件等内容从投标截止日期倒推而来（若投标截止日期推迟，则该表时间节点可相应顺延），主要内容包含梳理招标文件、各重要文件的签字盖章流程、初稿打印、交叉审稿、修改、组织专家评审、终稿打印、签字盖章、封标及递标等一系列关键的节点要求，还应对投标文件的编制格式（字体字号、行间距、页边距、页眉页脚、目录分级、文档结构等）做统一的要求，用以规范各组成员编制投标文件，有利于最终的顺利合稿。该表作为贯穿于整个投标阶段的纲领性指导文件，制定时应结合实际情况综合全面地考虑各种问题、科学合理地安排时间节点、做到集思广益、细致划分、责任到人[2]，一经确定并且公布之后，不得随意更改该表，各组应严格按照该表的时间节点要求合理安排组内工作时间、做好组内工作任务的分工，保证能够按时保质地递交汇总资料，不得拖延。

审核制度的完善能将编制投标文件的出错率控制到最低[3]，此次投标有别于其他一般项目的投标工作的一大特点就是进行较大规模的集团内部专家审查，按时间节点要求组织专家（集团及各个子（分）公司专家）参与投标文件评审，编制《关于召开天津地铁11号线一期工程PPP项目投标文件评审会的通知》下发各子（分）公司，统计拟参加投标文件评审会的专家人员名单，评审日期前3～5个工作日，编制《天津地铁11号线一期工程PPP项目投标文件评审须知》，该须知内容包括具体评审地点、评审时间、反馈会时间、评审人员食宿安排等细节内容，公告所有评审专家悉知，投标期间须做好相关资料及信息的保密工作，应再三强调投标工作期间的保密制度，只将从招标代理处获取的招标文件、补遗文件、可行性研究报告、初步设计文件等电子版资料于评审日期前3～5个工作日发于各专家提前熟悉，待评审当日，到达指定评审地点后分发纸质版投标文件进行评审，评审结束后立即收回，不允许任何人将纸质版投标文件带离工作组。

专家评审结束后各组应立即汇总整理专家意见，形成書面材料，经评审专家签字确认，根据专家评审意见对投标文件进行修改校核，此时应兼顾考虑最终组稿的分册（如有）、目录、排版、页码连续等问题。

4 工作阶段汇报

一个重要的项目投标工作，必然会获得集团层面的重视，这就涉及对领导进行工作汇报的安排，工作汇报的方式主要有两种：

①编制汇报材料，打印装订后递交领导查看（领导未赴投标工作组视察）;

②编制PPT幻灯片进行现场汇报工作（见图3），同时提供纸质版汇报材料（领导亲赴投标工作组视察）。

此时，汇报材料的质量至关重要，汇报材料的编制可主要包括以下几项内容：

①项目特点及重难点;

②标段划分建议;

③近期已完工作;

④运营对接情况;

⑤下一步工作安排;

⑥需要协调解决的问题。

汇报材料可根据上述内容捉住重点，适当地展开阐述，让领导在有限的听取汇报时间内，尽可能地突出重点并且能够兼顾全面性地了解投标工作组的工作进展情况，以便领导能更有针对性地高效地解决工作组面临的实际困难与难题，切实可行地推动投标工作的顺利进展。

5 标书组合统稿

作为形成投标文件终稿的最后一道工序，统稿汇总对系统性及协调性的要求相对较高。系统性主要体现在须将各个版块的投标文件按照统一的格式及要求进行整合汇编，版块数量越多，内容越多，整合汇编难度就越大。协调性主要体现在统稿过程中须及时高效地与各版块小组进行沟通协调，解释标书统稿过程中发现的疑问，解决统稿过程中的突发问题，保证统稿工作的顺利进行。统稿是一项非常严肃、细致的工作，对确保标书质量起着决定性的作用。

统稿工作的实施应遵循“先整体后局部”的原则，由于各版块小组之间具有相应的专业独立性，统稿的一项重要任务就是排查各版块投标文件中出现体例不一、前后矛盾、相互重复、互有遗漏等问题，在分册（如有）、目录、排版格式、页码连续等整体性的问题解决后，再根据需要进行局部的内容调整。

6 包封递送标书

投标文件定稿后便可进行打印、签字盖章、正本扫描、复印装订、拷贝光盘（或者U盘）等最后阶段的工作。根据投标文件的厚度以及招标文件要求的副本数量，可选择1～2家图文店进行打印、复印装订工作，同时联系好第3家图文店，作为出现如设备损坏等意外状况时的备用图文店，确保标书打印装订能够高效顺利地完成。在图文店进行作业时，必须有专人留店，密切关注图文店作业进度以及确保投标文件等相关资料不外泄。

投标文件包封前应再次核查确保正本文件的签字盖章没有遗漏，包封应符合招标文件要求，应有多人监督复核包封作业，避免出现漏包、错包、混包等现象，进行包封作业时，可进行全程拍摄录像，以便投标文件包封后如有疑问可查看录像资料进行确认，避免反复拆封投标文件。包封完成后，务必再次确认递送标书的时间和地点，妥善安排送标人员及车辆，确保有充裕的时间进行递送标书工作。

7 投标任务总结

投标是一项严谨、紧张的工作，特别是由集团牵头的重点大型项目投标，更加凸显投标工作的全面性、系统性和机制性，通过整合资源、分派任务、汇总成果等一系列科学合理的管理方法最终顺利地完成整个投标任务。合理高效地组织协调、科学细致地策划分工、清晰有序地统稿汇总，是保证投标任务成功实施的关键。

随着我国社会主要矛盾的变化， 增加基础设施和公共服务的供给是摆在当前政府面前的主要任务，PPP模式是基础设施和公共服务最佳的选择模式[4]，此次投标任务中交集团顺利中标天津地铁11号线一期工程PPP项目，相关的投标工作管理经验，可为后续的大型项目投标工作提供借鉴。

【参考文献】

【1】彭云恒，屈双秀.公路市场开发中投标的施工组织和决策问题研究[J].中国石油和化工2016（S1）：134-134+125.

【2】易涛.论工程项目经营投标工作中的组织与控制[J].低碳世界，2017（05）：126-127.

【3】谭芳亮.施工企业经营中的工程投标管理[J].城市建设理论研究，2017（13）：46-47.

【4】中建政研.2019年PPP九大发展趋势[J].建筑，2019（07）：27-29.