企业集团财务共享中心建设关键因素研究

应瑞梅

摘 要：在经济全球化时代，我国企业发展迅速，也在此条件下形成了一批具有影响力的大型企业集团。出于企业集团战略上的要求，很多企业集团为了朝着规模化方向发展开始借助财务共享服务中心改变企业职能转型。财务共享中心自从引进中国来，很多企业集团都开始实施，并且认可。由于变革的复杂程度，财务共享中心在企业集团中的建设还是会遇到或大或小的困难。本文以H企业集团建立财务共享中心为基础，从战略上以及建设的关键要素进行分析。

关键词：企业集团财务共享中心  关键因素  优化流程

近些年来，全球经济化一体化以及信息化发展越来越迅速，越来越多的企业集团都借助共享服务理念，推动企业财务职能的转变。企业集团财务共享中心是一种新引进的财务组织，需要将会计基础核算业务从各个分支机构抽离出来，再进行变革，建设一个专属部门进行统一的管理。这么做的目的不仅可以提升企业集团财务工作效率的提升，为企业集团节约成本，还可以提升企业集团的管理水平，为企业集团创造价值。

一、案例分析

（一）企业概况

C公司是一家独资交通企业，属于国有企业，C公司在2003年成立，公司各个分支机构也比较多，其经营范围也比较广泛，只要是关于交通的公司基本上都涉及，包括桥隧、机场等多种业务，不管是在专业能力还是资质上，C公司都有着雄厚的实力，业务链也分布在其行业内的上游部分，并且具有比较强的竞争力。

（二）企业经济业务形成规模，且分支机构众多

在这十多年的经济发展与扩张中，H公司规模也越来越大，在经营上也取得了巨大的成果，给公司带来了巨大的经济效益，2015年的净利润总额达到了180亿人民币。C公司业务横跨各个区域，在国内外都有分布，为了企业达到高效快速发展，已经在各个省份设置了分支机构。

（三）信息孤岛增加了企业集团的风险管控的难度

因企业集团各个分支机构目前在财务方面都是采取的分散的会计管理模式，增加了资金风险，这样的方法存在很多诟病，第一，导致了整个企业集团会计质量信息参差不齐、上下不一，管控水平杂乱无章，没有一套科学的体系，从而加大了企业集团的财务风险，分支机构控制难度也将增大;第二，导致企业不能第一时间获取详细的会计数据，没有办法及时接收到分支机构的财务状况，不能进行策划、指导，从而造成集团企业经济上的损失。

（四）财务共享中心的建立

C公司为了融入这个社会，在这个大时代下游刃有余的发展，就需要通过建立财务共享中心从而实现财务转型，对财务进行一个归纳、汇总起来集中管理，这个可以在第一时间掌握分支机构的会计信息，加强对分支机构的管控力度，这样才能实现企业集团自身的经营目标。

实施变革的同時，为了降低变革给企业集团带来的风险，C公司财务共享建设采用“统一部署”和“逐步实施”的方法。在经过企业管理层长期探讨与规划，制定出一套具体科学适合企业集团高效发展的战略，其所属分支机构应全力配合，全面贯彻落实其战略目标。

二、企业集团财务共享中心组织模式

财务共享将企业的财务活动分为了三个职能，第一，战略财务;第二，共享财务;第三，业务财务。战略财务就是通过预算，制定合适的财务策略。业务财务的职能便是执行与支持，重点在于推进集团的战略目标，并将其落实，为了给战略财务以及共享财务提供业务支持。共享财务的职能是处理与控制，给战略财务提供业务支持。共享财务职能是处理与控制，重点在于执行企业统一的会计制度，进行汇总。

在实践中，财务共享中心组织的模式也是复杂多样的。按照运营形式划分的话，分为内部与市场，这两个板块。内部模式财务管理中心作为一个企业集团内部的一个职能部门，财务共享中心是依照市场模式，从而独立经营运作的。按照集中程度划分，分为两种模式，单一模式与分级模式。单一模式即整个集团只有一个财务共享中心，全面覆盖集团其业务。分级模式一般分为两级布局，而分支机构设立的形式都是不尽相同的，各有各的特点，会按照地理划分、历史角度等各类划分。

企业集团在确定了财务共享中心组织模式时，应该全方位综合考量企业集团自身管控属于哪种类型、业务复杂程度的高低、财务体系目前的现状等各个方面的原因，基于资源最好的配置和成本效益的原则作出相应决定。另一方面，还要将眼光扩大，积极看待这件事情。财务共享中心的建设不是一蹴而就的，不是短时间就可以建设到位的，财务共享中心的模式并不是一成不变的，没有一个固定的模式。巨大多数企业集团在建设财务共享中心的过程中，采取的策略是先从简单的做起，再进一步将难度加强，选择合适的区域进行财务共享中心试点，在此基础上进行整合，将财务共享业务快速扩展，加深其发展，最终使得财务共享中心全面发展。

三、企业集团构建财务共享服务中心的关键因素分析

C公司可以首先将会计软件以及其它业务系统做一个更换，将财务与业务做一个初步的融合，进而对流程再进行进一步的规划，调整存在的不足之处，这样才能使得财务共享中心的建设可以科学高效的进行，进一步与企业集团的战略目标相融合。财务共享中心得以成功实施离不开以下几个方面：

（一）各级管理层的重视和支持

要想企业集团可持续发展那么就需要进行改革，建立财务共享中心就是首要前提，后续组织结构的改变以及人员结构的重新规划都需要进行改革，工作模式以及方法的转变，工作人员在配置上也需要重新安排。共享中心的建立不是一项简单的事情，其建设周期不仅长，并且投资资金相对来说也比较大，涉及到大部分部门，也会对内部一些人员的利益造成影响。C公司管理层只要将财务共享中心作为企业未来发展的一个重点，就需要得到各个分支机构管理人员的支持，并且在实施的过程中落实到企业中每一位工作人员，在此过程中也减少了实施的阻碍目标，并且还可以将实施中出现的问题进行一个处理，及时止损。

（二）流程的优化与共享

流程的优化与共享是财务共享中心的一个最重要的特征，决定了其运行的质量。企业集团将当下现有的工作流程，进行一个全面的分析、规划，针对相比之下还存在不足的业务进行处理，提出应对措施，进而实现企业集团的规模以及效应。H公司将所有分支部门涉及到的财务都统一汇总到财务共享中心这个平台中去。无论大小上下的费用全都实现全面管理管控模式。将企业集团上所有的财务业务都归纳到这个端上按照此流程打开，将可以进行标准化处理的模块全部都进行标准化处理，标准化的好处就是，越标准，那么共享实施的效果也就越好，这样更能发挥财务共享中心的优势。例如，流程的一个管控，把一些非常关键的点进行一个管控，把财务业务做到一体化，把企业中的相关信息及时的传输到财务当中去，另一方面也是让财务对业务在此流程中可以实现监督，让结果更好地反馈出来。企业将整个业务的流程全部都贯通起来，将职责分配管理明确，通过流程将其标准化，进一步实现高效的财务共享流程。

（三）信息技术的支持

企业集团共享中心的构成离不开信息技术的支持，为了平台可以顺利实施提供了强大的支撑力。企业集团自实施财务共享中心以来，一直在一步步信息化管理方面进行加强、建设，以财务系统为核心，进而在处理日常一些比较繁琐的业务工作，这样可以在一定程度上提高财务工作效率。再者将分支机构信息系统重新进行开发整合，比如OA办公系统，有利于集团企业财务共享中心建设，由于企业各个部门会根據实际情况进而研究开发其他信息系统，这些无论是系统的语言还是技术在一定程度上还是有很大的区别的，进一步让企业集团信息系统呈分散状态加剧。对其进行整合，全部融入到一个系统全面的ERP系统平台内，让员工在一个平台就可以实现信息的交流与共享，不用麻烦复杂的登陆多个平台进行业务处理，全方位将财务与业务系统进行一个融合，实现数据信息的共享，也进一步提升工作效率，为公司创造经济效益。

四、结束语

总而言之，受经济全球化影响，我国企业集团在发展的过程中还面临着很多困难，经济成本高、管理难度大、决策实施以及效率低下等各个方面的问题，这些都是当下所存在的问题，这就在一定程度上阻碍了企业集团未来的可持续发展的脚步。财务共享中心现在在各个企业集团中都起着举足轻重的作用，现阶段都将转型升级。另一方面，财务共享中心的建立也给企业集团的管理增加了难度，财务核算的难度也给企业集团带来了挑战，需要投入更多的时间以及精力将财务共享中心建设的更完备，使企业集团的经济效益在基础上再创新高，企业集团必须纵观全局，将企业的实际情况考虑到，在此基础上才能将财务共享中心的优势发挥到极致，为企业集团未来的发展提供更有效的决定性策略。

参考文献：

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