少做排名 多看进步

文／方来英

随着公立医院综合改革的逐步推进，加强对公立医院的绩效考核势在必行。这主要是因为公立医院姓“公”，其资本属性为政府投资。因此，政府作为投资人，需要通过对公立医院的绩效考核，把公益性的投资方向与预期产生的效果和成效展现出来，并以此作为加强对管理团队监管的一项有效措施实施。

公立医院如何体现公益属性，不仅是公立医院的行为问题，根本上来说是政府投资行为的目的性问题。是政府的执政行为的问题。公立医院并不会因为投资来自政府就自然是公益性机构，而是取决于政策环境。就这个角度来说，公立医院绩效考核考的不仅仅是医院的运行——技术、安全、质量、效率，考核的也是医院举办者的绩效。因此，建议在国家层面上建立区域卫生评价制度。

当然，充分利用好绩效考核这根“指挥棒”，也是现代医院管理制度的具体实践。

需要明确的是，公立医院绩效考核不等同于一般的医院评价和等级评审。因为，评价更多关心的是过程，考核更多涉及的是结果。绩效考核是目标导向，不是在路径上下功夫，而要在目标上多努力。因此，在制定绩效考核的指标过程中，应该尽量在路径上充分放权。我国幅员辽阔，不同地区、不同医院的发展环境不同，这就是为什么我们要在路径、实施方法上讲自主权。

此外，绩效考核的标准体系是否合理、是否可以实现预期目标也需要评价。因此，建议绩效考核先搞个试行标准，抓住核心指标，动态观察，逐步完善。同时，各家医院也要建立起基线标准。

同时，开展绩效考核时要少做排名，多看进步。事实上，各家公立医院由于所在区域、专科状态、领先学科甚至患者结构等方面都不尽相同，横向比较是困难的。一家医院在当前的指标体系中的位置是多种原因造成的，社会环境、政策环境、技术条件、资金实力、专业特征、前任政绩等都会影响到医院的表现。在考核中简单归因于现在的管理团队是缺乏公允的。考核的关键还在于关注同一家医院本身的进步，通过持续考核，将目前的情况与之前的状态相比，观察具体公立医院的变化和发展进步情况。

在考核实践中，还应避免把绩效考核神话，认为绩效考核可以解决一切问题。更要避免一刀切，避免把考核简单化。

以北京市为例，自2012年开始，北京市对22 家市属三级医院进行绩效考核，各市属医院都成立了绩效办公室。通过绩效考核，倒逼医院内部改革。目前，市属医院各项改革措施得到很好落实，医院精细化管理得到明显强化，医疗服务质量和效率得到大幅度提高。同时，各家医院都建立了内部的绩效考核与分配制度，通过月度、季度、年度绩效考核与北京市整体的绩效考核形成良好的互动和衔接。