探究集团企业财务共享服务中心体系的构建

摘 要：随着“一带一路”战略的不断发展和深化，给我国企业带来了难得的发展机遇。本文以A公司为背景，通过对其目前所运行的财务管理模式进行分析，指出该公司财务管理存在的问题，提出通过构建财务共享服务中心体系解决问题的策略。

关键词：一带一路；集团企业；财务共享

中图分类号：F275；TP399 文献标识码：A 文章编号：2096-4706（2018）07-0136-03

Abstract：With the continuous development of“The Belt and Road”strategy，to bring a rare opportunity for development of China’s enterprises. In this paper，based on the background of A company，through the analysis of its current operating mode of financial management，this paper points out the problems existing in the financial management of the company and proposes the strategy to solve the problem through the construction of the system of financial sharing service center.

Keywords：The Belt and Road；group enterprises

0 引 言

随着“一带一路”建设的不断发展和深化，给我国企业带来了难得的发展机遇。同时，由于外部竞争环境变化，各企业也将面临巨大的挑战。企业能否快速适应愈发国际化的全球大市场，在激烈的市场竞争中得以存活，成为企业发展必须面对的挑战。公司财务共享服务中心的建设直接关系到企业的未来发展，构建财务共享服务中心是今后企业建设工作的重点，同时也是企业在今后市场竞争中存活的关键。本文针对A公司在财务共享服务中心体系方面的相关措施进行研究，期望为我国建设符合中国国情财务共享服务中心体系做出贡献。

1 A公司财务管理现状及存在的问题

A公司自身规模较大，旗下拥有较多数量的子公司，各子公司都拥有自身相对独立的财务部，这种模式下，各子公司的财务都相对独立运行，日常财务工作不会受到集团总部的管理和约束，发生错误操作和违规操作的可能性相对较大。同时，由于所采用的财务制度和工作模式也存在着较大的差异，也导致了各地子公司的财务管理工作在形式上存在一定的区别，这种现象也将最终导致各子公司和集团总部进行财务对接时出现形式上的冲突，对财务管理工作形成阻碍。目前A公司的财务管理模式弊端主要集中在以下几个方面：

1.1 财务组织机构庞大，财务人员众多，财务管理成本较高

公司所拥有的控股子公司越多，在财务方面的成本投入就越高，尤其是当前该集团所采用的财务模式是各子公司设有各自独立的财务部门，虽然方便了子公司的日常运行，但财务管理成本相对投入较大，并且随着公司业务量的增加，公司财务管理内容也相对多元化，财务部门内部结构更加复杂，公司面临的财务管理工作也将更加困难。

1.2 财务核算制度和业务流程不统一，财务管理效率低

由于各子公司所在地市场状况不同，各子公司在设置自身财务部门时，所采用的财务管理办法以及核算制度往往也存在着较大差异，这些问题导致了子公司在和集团总部进行财务核算时，较易出现制度及工作形式上的冲突，对财务核算工作的顺利展开造成了一定阻碍；同时，由于各子公司自身规模的限制，在与集团总部进行财务对接时，所需要的时间也不一致，这也导致整体财务管理效率被拉低。这对A公司而言，在制定相关战略决策的问题上表现更为明显，由于财务报表未能及时呈现，导致公司错失部分发展良机。

1.3 无法实现实时控制，财务信息质量低，财务风险大

公司和各子公司之间往往是在固定的时间进行财务对接，如按月或按季度进行。但在日常的工作中，对财务管理没有进行实时跟踪控制，导致总公司对各子公司的财务状况未能明确掌握，仅靠财务报表的相关数据，无法对此公司的发展状况以及运营进行准确评估，从而丧失了集团总部对各子公司的控制力；同时，也在一定程度上影响了集团总部对今后发展战略的规划。此外，也不排除子公司在日常运行中出现财务造假的情况，这对集团的发展危害则更大，由于缺乏实时的控制，很难对这种造假账行为进行有效管控。

1.4 财务信息对企业的业务决策和战略实施缺乏支撑力度

采用传统的财务管理模式是A公司财务资源较为分散的主要原因，由于财务工作效率无法匹配业务需求，直接导致企业在开展业务决策以及制定发展战略上受限；同时，由于各子公司无法及时提供准确的财务信息，导致集团总部对企业财务信息的及时掌握需求无法得到满足，对整个市场发展情况无法进行分析判断，极大地影响到集团公司对市场的判断以及对自身发展的战略部署。

2 A公司财务共享中心组织架构设计

目前，财务共享中心体系主要分为两种形式，一是独立于企业，建立相对独立的部门，和其他部门之间处于平等关系，财务中心等同一个独立的公司，其日常工作不仅负责对该企业财务的管理，同时负责对其他企业的财务管理工作，相当于一个承接财务管理的专门机构。而另一种形式就是在集团总公司财务部的管理下，形成一个独立的财务管理机构。无论哪种形式，其主要工作都是负责对集团的财务进行集中式管理，本质上是一致的。在模式选择上，应当根据企业自身的经营状况来进行区分，就A公司而言，目前所欠缺的是集团总部和各子公司之间财务对接方面的效率提升，以及对财务管理资源的整合，因此选用第二种模式更为恰当。

从目前情况出发，A公司所控股的子公司都设有自身独立的财务部，且这些财务部的内部结构完善，都拥有自身的管理人员和核算人员，虽然有利于子公司日常财务工作的进行，但是却对整个集团的发展造成了严重阻碍。因此，采用财务共享中心模式后，将会改变这种传统的财务结构，迫使公司财务部门的基本结构不变，保留部分管理人员，将核算人员集中在财务共享中心。该模式的优点在于与财务中心共同负责集团上下所有财产业务的基本核算和整理，而原有的各子公司财务管理人员则负责对子公司资金管理以及政策制定方面的工作，通过整合基础性财务资源，在整个集团的财务工作效率提升的同时保留财务管理人员，继续负责子公司的战略政策制定，可谓一举多得。A公司构建财务共享中心后的具体组织结构如图1所示。

3 A公司财务共享中心平台构建

财务共享中心平台构建，对实施财务共享体系有着积极意义。各子公司的技术人员在同一平台对财务业务进行操作。通过平台对各子公司财务信息进行集中汇总，并借助信息技术系统来实现平台的构建。借助信息技术系统的便捷性实现远程操作，即使各子公司和集团总部距离较远，也能够在同一平台进行财务业务的操作，同时也确保了财务信息的及时传达和财务资源的共享。除此之外，财务共享中心平台对日常财务工作流程、模式进行统一规定，这在很大程度上方便了财务对接核算工作。

3.1 基础核算系统-ERP系统

企业资源计划建立在信息技术基础之上，以供应链的管理思想为指导思想，为企业提供管理平台。建立财务共享中心平台时，借助ERP系统能够很好地实现这一目的。想要实现财务共享中心模式的全面应用，就必须对现有的ERP系统进行全面的升级。目前A公司所拥有的ERP系统，其日常运作主要集中在对基础性账务的处理方面，而对于一些较为复杂的财务信息的整合和分析，ERP系统就显得无能为力。财务共享模式运用下的ERP系统，应当具备以下几个主要模块：采购模块、销售模块、库存模块、财务模块。财务共享中心的主要业务模块包括：应付账款模块、应收账款模块、费用报销模块、资产管理模块和总账模块。

3.2 辅助核算系统

3.2.1 影像管理系统

A公司所采用的传统财务管理模式，多以票据模式为主，而这种方式在很大程度上限制了财务工作的效率，票据也较容易损坏，给财务工作带来了很大的不便。而采用财务共享模式进行处理，则不需要在不同部门之间进行票据的流通，通过票据集中化管理，有助于票据数据的统计以及票据自身的保存，同时有些财务票据涉及公司的安全，财务共享模式下，票据的安全得到了有效的保障。影像管理系统通过信息技术，将票据信息传输进入财务共享中心平台，当数据传输完成后，该票据就可以归档进行保存。其余的操作都在共享平台上进行，这不仅提升了财务工作的效率，同时也避免了票据在传输过程中出现意外的情况，同时保障公司自身财务信息的安全性。财务共享模式下，对票据的处理有了新的规定，在信息传输完毕之后，定期将票据邮寄至集团总部进行保存。

影像管理系统的运行模式主要集中在对影像的采集、审核、传输以及查阅的方面。针对上述多个方面的工作质量进行控制，是确保管理系统正常发挥效用的关键所在。首先工作人员要对票据进行扫描，完成影像的采集，进而形成电子票据，同时票据的原件要进行保存。影像管理系统对于票据内容的完整性有一个衡量的标准，当所纳入的票据数据完整性不符合该标准时，相关数据无法传入系统，应当对该票据进行重新录入或是重新采集。同时影像管理系统加入审核机制，对所录入的票据信息和票据原样上的信息进行对比，以此确保财务信息的准确性。

3.2.2 网络报销系统

在集团日常财务业务中，常常会涉及费用报销，如日常出差或是采购等过程中产生的费用，都需要进行报销，类似A公司如此大规模的企业，其费用报销的业务量是较大的。而传统的财务管理模式，在应对费用报销时，往往是需要相关管理层的手动签字，同时凭借字据在财务部门进行费用报销，整个流程所耗费的时间是较长的。这种模式不仅效率低下，而且对于员工的工作积极性也有一定的打击。财务共享模式则可以很好的摒弃这些弊端。建立网络报销系统，可以通过线上的操作对报销相关凭证进行审核，而有关领导在线上就可以进行数字签名同意，在经过审核通过之后，员工可以自行将报销信息录入该系统，系统则直接经由线上操作实现报销费用的转账，整个运行流程所花费的时间较短，同时也不需要员工在各个财务部门之间开具证明。由此可见，网络报销系统不仅工作效率极高，同时其所需要的成本也较低，能够节省集团在财务管理人力资源成本上的投入。

3.2.3 银企直联系统

A公司日常业务较多，故此在日常业务办理过程中，常常需要大量的资金流动来支撑，而资金的流动则必须通过银行进行交易。目前银行业务主要分为柜台和网银两方面，而无疑在网银业务方面的效率要明显高于柜台业务，故此A公司今后和银行之间的业务往来，应当以网银方式为主。同理，财务共享中心平台的导入必须通过网银的方式来实现。目前A公司所具备的网银功能较为欠缺，就财务管理方面而言，其和银行信息之间的不对称性与对财务管理造成了一定阻碍。为保证信息的对称性，必须建立银企直连系统，既能够保证对集团总部资金的实时监控，同时也能保证和银行业务方面来往的信息及时流通。避免由于财务信息的滞后，而导致集团利益的损失。

通过对A公司目前所运行的财务管理模式分析，可以发现，其所面临的困难较多，充分证明传统财务管理模式已经不适用于当下企业发展。本文所设计的财务共享服务体系是依据A公司目前所面临的问题而展开的，财务共享中心的应用，对于大型企业今后的发展而言大有裨益，国内企业应当充分重视该模式的运用，是助力企业走向国际化的必要途径。

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作者简介：赵男男（1982-），女，汉族，河北泊头人，教研室主任，讲师，硕士。研究方向：会计信息化、计算机应用。