“近乎道”的马老师

苗庆显

进入新世纪以来的商业英雄，论风头之劲，非马云莫属。

江湖上马老师的传说不可胜数，并总是很有戏剧性：一方面他是万人瞩目的创业英雄，另一方面受着各方的诟病，比如假货之锅、损害实体经济之锅、马氏鸡汤、不那么严谨的概念；一方面马老师宣布明年就退休了，另一方面相对于众多大佬，从成名的时间看，马云还只是个“新贵”；一方面马老师能够退休，表示阿里巴巴的体系建设已经成熟到对马老师依赖度很低了，另一方面，当下最红的企业中，阿里巴巴可能是老板个人化标签最重的一个。这也许就是马老师的“功守道”吧。

前瞻决策，步步为营

马云自称“不懂互联网”，“不懂IT”，但他的关键决策总是颇具前瞻性和辩证性。

引领阿里巴巴走向成功的第一个关键决策是“做淘宝”，这个之前无人看好的C2C，为阿里巴巴成为商业帝国带来了初期最基础的流量。

以前，业内喜欢把企业的成功总结为“渠道推动”和“品牌驱动”，但这二者的本质都是“红利驱动”。在央视广告效应被大大低估的2005年以前，凡是大力度投放央视广告的基本都取得了成功，在人力成本極为便宜的时代，用“人海战术”、“深度分销”也大都取得了成功，在百度竞价排名还不激烈的时代，莆田系靠着投百度就可以垄断全国的民营医院。

而阿里巴巴发现的是广大个体商户的红利，线下房租太贵了，店里不管有客没客，都要有人守着，小生意真是没法做。如果有那么一个不收房租、客流很大、有生意就盯着、没生意可以放着的网上集市，那简直就是小商户的天堂啊，所以那时候阿里巴巴的口号叫“让天下没有难做的生意”。严格讲来，最初的淘宝叫C2C不算准确，应该是“小B2C”。

只让小商户免费进住还远远不够，保障这个创新模式成功的两大关键因素则是“中供铁军”和“支付宝”，一个解决最初的店铺进住问题，一个解决交易信任问题。

阿里巴巴的第二个关键前瞻决策是做“B2C”，这也是个革命性变化，从搭建平台、获取流量，进化到真正为零售提供服务，电商真正开始爆发。国内的商业环境感觉受到电商冲击，是从天猫的B2C火爆开始。

第三个前瞻性决策则是“菜鸟物流”，传统的零售商是被谁打败的？房地产毫无疑问是第一元凶。电商平台发展的最大外部受制因素是什么？答案是物流。所以京东起家的时候，就坚定地做自己的物流，为此不惜血本。

而阿里巴巴控制物流的方式则更加复杂，但成本却低多了。它们的菜鸟物流是通过平台的方式把“三通一达”们整合到了一起，它不单单是卖家的服务商，还是物流商的服务商了。现在，“不做物流”的阿里成了自带物流体系的服务商。

“新零售”是一次自我革命

最值得说道的是“新零售”。“新零售”是非常模糊的概念，而且对业内也有很多误导，但它对阿里巴巴来说却是当前最重要的。

新营销理论创始人刘春雄讲，零售理论上有个“零售轮转假说”：多数零售创新开始的时候采用的是“三低策略”，即低成本、低价格、低毛利，以此来获取巨大流量。当它成功后，会引发他人效仿，已经成功的零售组织不得不采用价格以外的竞争策略，比如改善体验、增加服务等，这势必增加营销费用，使之成为一个“高费用、高价格、高毛利”的零售组织。与此同时，又有新的革新者以“三低策略”进入竞争，原来的革新者成为了被革新者，零售业发展的轮子重新转动。

原来的百货、卖场、超市、折扣店都是沿着这个规律发展的，而淘宝天猫也是按照这个轨迹发展的。而且，现在已经出现了像拼多多这样“五环外”“三低策略”革新者。

不管马老师提的“新零售”、“新制造”从严格概念上多不靠谱，但这个概念无疑是阿里巴巴的一次自我革命。

“新零售”的提法已经完全超越了零售领域，它表面上是“人货场”重建，而它的动作却是对生产商、渠道商、服务商、零售商的价值链重新整合，名为“新零售”，实为“新商业”，阿里巴巴要做的是成为全新商业价值链的链主。

“不懂互联网”、“不懂IT”，却能看到趋势的发展，做出前瞻性决策；每次巨大成功，都能看到背后的危机，勇于自我革新；概念不准确，却能把握变化的基本规律；最牛的是，能够在最巅峰的时候激流勇退，跳出来看世界。这也是为什么说马老师已经“近乎道”了。