金蝶 25年的“蝶变”！

史亚娟

“你从哪里来，我的朋友，好像一只蝴蝶飞进我的窗口……”因为一首红遍大江南北的歌曲《思念》而取名的金蝶，于1993年在深圳蛇口诞生了。

金蝶创始人徐少春，怀揣着“账海无边、金蝶是岸”的创业梦想，让金蝶财务及企业管理软件，像一只只蝴蝶飞到世界各地，为超过几百万家中外企业提供企业管理服务。

直到今天，回顾金蝶25年企业发展史，无不浓缩了深圳特区改革开放和中国商业崛起的历史进程。金蝶早在1996年就发展为家喻户晓的财务软件领导品牌，1998年推出中国第一个企业资源计划管理系统，并首家引进国际风投；1999年先于业内提出数字化管理的理念；2017年至今，进入了一场至关重要的转型期——“金蝶云ERP”正式升级为“金蝶云”。

过去的20多年里，金蝶多次在转型关口的变革之举，都被《中外管理》报道和深入剖析。在我们的独家记录里，不断颠覆自我的徐少春，其洞察力和决断力从未落伍于时代。尤其金蝶选择在ERP市场巅峰时期与传统模式决裂，在外人眼中近乎疯狂。

不论是最初帮财务人员砸掉算盘，到后来砸掉电脑、砸掉服务器，还是今天砸掉ERP……每一次的“砸”，都无一例外地打破了行业“舒适区”。按照徐少春的说法，金蝶正攻入一个无人区，前方暗潮汹涌，但“想要改变世界，必先变革自己”！

帮天下财务人员甩掉算盘

2015年的一天清晨，在深圳欢乐海岸“华艇会”上，徐少春和太太章青以邀请王石划赛艇的方式，庆祝深圳经济特区建立35周年。湖水边，他们模仿了影片《那些年，我们一起追的女孩》场景，留下了一个永久纪念。大家一同喊出徐少春为华艇会订制的口号：“鲜肉，鲜肉，永远不皱！”这句话本身就是徐少春浪漫主义情怀的缩影。

“深圳，是我梦开始的地方，也是我取得成功的重要因素。没有深圳，无论是我还是金蝶，都不可能成功！”2015年8月，徐少春不仅迎来了深圳35岁生日，也迎来了金蝶22岁生日两者之间，徐少春谈起深圳对于自己和企业的影响，仍难抑内心的激动。

“深圳是个敢想敢干敢当的城市，一到深圳，我就感受到一种血脉喷张的激情。”徐少春说。

早在1987年，深圳就出台了一个文件。至今他依然记得文件的全称——《关于鼓励民间科技人员创办科技企业的有关规定》。“都说科学的春天来了，其实科技的市场春天就在深圳。”等到1990年，他又听说邓小平同志要来深圳视察。尽管这个视察在两年后才变成现实，但徐少春却敏锐洞察到，“自己创业的时机到了”。

他的想法，得到了时任深圳市副市长朱悦宁的支持。得到政府批准后，金蝶很快于1991年7月在深圳市工商局注册。当年11月，徐少春独立开发的爱普电脑会计系统V1.0版通过了深圳市财政局评审，为推动深圳市会计电算化提供了重要技术保障，一举打破了企业财务管理软件完全依赖进口的局面。

1993年，金蝶软件正式诞生。日后这家企业也果真像它的名字一样，飞进了万千企业。

最初的市场开拓，徐少春都是亲自上阵，为企业安装和讲解软件。“哪有老板亲自来给企业装软件的？”即便在当时的深圳，徐少春的做法也为很多人所不解。

但徐少春并不在乎这些。他认为市场竞争中不仅是胜者为王，更是“剩者为王”，金蝶必须抢占先机。后来的事实也证明，徐少春以自己的敏锐一路前行，抓住了一次又一次市场机遇——

1995年，市场上电脑的主力还是386电脑和486电脑，但8兆内存Windows电脑已崭露头角。1996年，徐少春带领团队发布中国第一个完全基于Windows平台的财务软件——金蝶财务软件金蝶，一跃而成为当时最知名的财务软件。

金蝶凭借自己的努力，赢得了市场对于民营企业的尊重。更为重要的，金蝶在软件业率先向Windows平台转型，凭借先进技术帮助数以千万的财务人员甩掉了算盘！这在那个年代堪称一个行业创举。

如果说从DOS到Windows，是金蝶聚焦财务管理的首次飞跃，那么从财务软件到ERP，则是其第二次腾飞。

1997年，金蝶公司在业内首创32位决策支持型财务软件，在国产Windows版财务软件评测活动中获总分第一，引领中国财务软件完成了由核算型向管理型的历史飞跃。这一年，正值香港回归，金蝶实现的由财务软件到ERP的蜕变，对国内资本界、IT界乃至整个商界，都产生了深远的影响。

高速增长期，从“激情文化”转向“大家文化”

进入2007年后，徐少春偶尔会感到“孤独”——因为在创立金蝶15年后的2006年年底，他毅然将CEO头衔让位给“打工皇帝”何经华，仅保留金蝶国际软件集团董事会主席一职，从身先士卒的领导者，摇身一变为决胜千里的战略家。

“原来是以我为中心，现在员工都忙自己的去了，一个人就难免孤独。”徐少春曾在2007年年底接受《中外管理》专访时吐露心声。怎么办？

徐少春选择的新生活方式是用更多时间跟客户、朋友、企业家在一起。“在公司内部孤独不要紧，但在社会上不能孤独。”

2007年，徐少春期待着金蝶能实现下一次爆发。时间锁定在“未来三年”（2008-2010年）。“其实已开始做铺垫了，新CEO请来了，公司治理机构进一步优化，又引进了战略投资者，可以说，金蝶已从人才、资本、技术上做好了准备，未来2008年将是一个拐点。”他当时说。

引爆新起点的引擎是什么？徐少春给出的答案是——企业文化。

在早年創业期，“激情文化”就曾为金蝶迅速立足、高速发展提供强大助推力；后来逐渐演变为更强调职业经理人的“精英文化”；2007年之后，“没有家长的‘大家文化”，成了金蝶新阶段的助推器。

“文化变，业务自然也跟着变。”徐少春说。企业的转型与升级，需要整合社会资源，并在资本、产品、渠道等各个方面培育更为广泛的合作伙伴，这自然需要“大家文化”的全员动员。

2007年11月28日，金蝶旗下瞄向电子商务前端的在线记账及商务管理平台“友商网”上线，这预示着中国管理软件开始全面进军全程电子商务。但就金蝶本身而言，昭示的却是转型的新起点。

“金蝶过去是做管理软件的公司，但我们更希望把中国管理模式复制到全国，我们的新使命是引领管理模式进步、推动电子商务发展，帮助顾客成功。”徐少春回忆说：“这意味着，我们每个员工都要成为一名管理顾问，跟企业谈的都是管理思想、管理模式，而不只是谈代码、谈技术。”

跳出竞争红海，转向服务

2007年6月，金蝶引入IBM、雷曼兄弟作为战略投资者——IBM与雷曼兄弟投资约1.32亿港元购入金蝶国际约7.7%股份。“IBM成为金蝶股东，虽然占比不高，但我们是在与世界最大的IT企业合作。

引入资本的目的，更多是为给客户、给社会创造价值。

然而，随着时间的推移，中国ERP软件行业进入“价格肉搏”时代。2008年全球金融风暴时期，中高端客户的IT投资变得更为谨慎，中低端客户需求也踯躅不前，诸多中外管理软件商都在降价争抢市场。这时候，跳出软件销售的红海，进入附加值更高的软件服务领域，从而提高整体毛利率，对于金蝶才是最合理的选择。

2009年，金蝶发起了一轮战略转型，目标是在2010-2013年实现从产品型公司向服务型公司的过渡。

从2010年开始，国内掀起巨大的“云”潮，软件企业纷纷布局云战略。云计算的普及不仅带来了一种新技术，更加速了国内软件企业的内部变革。金蝶作为传统软件厂商，迫于云计算大环境，不希望在“云”中被淹没。

从技术实力上，金蝶距离IBM、SAP、Oracle等国外管理软件厂商还有很大差异；在国内也受到用友、浪潮的正面夹击，更要抵御一批中小型管理软件厂商低价策略的扰乱。种种压力之下，金蝶决定调转航标，对标IBM的战略——咨询服务！

同年，金蝶随手记App发布，两周后便位居iPhone App中国区财务类App排名第二。随后更获得了一些引人注目的战略性客户，格力电器、小肥羊等10家行业领军企业，先后与金蝶签订了战略合作协议。

金蝶转型服务的独特之处，在于直接抓住到了软件业的本质内涵——知识。围绕这一核心，梳理优秀中国企业管理模式，建立咨询团队。而所有这一切，都是在汇集知识，并最终通过软件、咨询乃至更多创新途径传播出去，变为金蝶的产品和商业模式。

如果说金蝶有自己的转型路径，或许仅局限于以上做法，但金蝶软件叠加IBM咨询，无疑增强了其在ERP生态链上的竞争力。所谓“向服务转型”，实际上也远非在内部发力，而是选择与IBM共建团队，为中国企业提供一体化企业应用软件与服务整体解决方案。这是国产ERP厂商与外资IT服务巨头在前端咨询服务上的首度携手。

服务不再只是营销手段，而成为了金蝶的战略重点。

从2009年底到2010年初，金蝶管理层都被折腾得够呛。三四十号人被弄到一个会议室里开战略会议，一共五次，每次两天。公司的战略定位，所处软件行业的特质、客户需求、产品和市场的关系、竞争的态势等都要一一剖析，甚至连服务到底是什么的基础问题，也要反复交锋。

逼迫他们的，是时任格宁管理咨询（上海）有限公司总经理刘家雍，也是当时徐少春请来的董事长特别顾问。“服务转型不是为了转而转，必须知道为什么。回到一个根本问题来思考战略，这很重要。”刘家雍说，“其实金蝶在前面三年早已四处开花，但不够系统，未形成一套严谨的方法。”

正是因为战略上的日渐清晰，金蝶在组织架构和激励政策上都开始动大手笔。例证是2010年年初中小企业管理模式研究部的成立，这是一个与整个中国管理模式对接的部门。这一让外界摸不着头脑的组织，给金蝶业务拓展带来的却是实实在在的好处，甚至改变了金蝶的工作方式。

金蝶副总裁孙雁飞曾负责一家名为“彩虹创业”的客户，在ERP实施中遇到了巨大障碍。“当时彩虹创业实施顾问带着问题来求助金蝶，经我们内部会诊得出一个结论：‘彩虹需要成立物控部，即生产物料的控制部门。这一建议迅速被对方采纳并付诸行动。此后其创业的大规模生产调度、集中采购、物料选配输送等问题都迎刃而解。”

“在ERP的部署过程中，总会遇到一些困难，有一些就是管理思想上的问题。此时我们会建议做管理上的一些变动。这种变更我们会通过跟项目领导小组的组长去沟通。而沟通内容，就是后台部门的工作。”孙雁飞说。

后台自然是中小企业管理模式研究部，这个部门专门针对金蝶已经做过的、且在行业里有一定影响力和代表性的客户的管理模式进行研究。这对于金蝶给客户打造个性化的实施方案产生了关键影响。

遭遇转型阵痛

2011年，原IBM全球企业咨询服务部主管合伙人冯国华闪电加盟金蝶，出任集团总裁，徐少春则主动选择退居幕后。

当时，像是一场轰轰烈烈的运动，意图加快从管理软件向咨询业务的转型。只是，一年之后，这位与金蝶签署5年协议的总裁就匆匆离任了。于是，徐少春再次出山。

过去几年中，或许是金蝶对咨询服务的调子拔得太高了，转型的步子走得太快了，所以不可避免地出现了阵痛。

在管理咨询行业，盛传着一种说法：如果按照国际标准，咨询业务真正发挥效力在企业业务流程的第五级，很多公司的咨询，最多做到第三级就戛然而止了。

“咨询多为启发思路，国际、国内的落地难度都一样。你会发现，所有企业管理咨询都由一把手发起，发起原因不外乎两种：一是對现有经营业务不满；二是驱动力扩张，如考虑扩张中如何规避风险。很多老板找咨询，并非想知道具体该怎么做，而是想听取建议或请求分享下同行的玩法。所以，咨询不太能关注细节。”前金蝶CTO田荣举说。

除了战略定位的偏差，冯国华的辞任，与金蝶企业文化融合不畅也有一定关联，毕竟冯以往就职的都是外企，而外企的管理经验并不适用于本土企业。但不论如何，金蝶还是出现了业绩下滑。

彼时的金蝶正处于向服务转型后的艰难时期。徐少春在2012中国管理模式杰出奖颁奖典礼演讲中曾大吐苦水：“金蝶这一年的日子太难熬了。满以为2008年金融危机过后就应恢复新一轮增长，但今年又开始了经济下行，感觉生意越来越难做了。”

像金蝶一样，彼时的国内企业管理软件市场，也都在过冬，经济下行的压力首先在软件行业凸显。相关统计数据显示：2012年A股50家软件公司前三季度营收达301.56亿元，同比增长9.94%，净利润23.99亿元，同比下滑16.6%。其中，用友第三季度出现自2001年上市以来最大亏损额，前三季度净利润下滑96.47%；金蝶第三季度也亏了2.86亿元。

在企业管理软件领域，用友和金蝶代表国内厂商，共同与SAP、Oracle等国际大软件厂商展开竞争，因为后者拿走了国内大多数超大型企业客户，因此国内软件厂商产品就只能聚焦于对价格较敏感的中低端客户。

曾在用友做过调研的一位私募基金创始人判断：整个管理软件行业此前几年的过快扩张，是导致行业快速下滑的重要原因。金融危机时政府迅速推出救市政策，在某种意义上加快了接受扶持企业的信息化进程，管理软件行业也由此度过了2009至2011年三年好时光。

金蝶也不例外。

“短短几年，金蝶从以前40几家分公司一下扩充到90多家，这使得管理和人力成本越来越高。”一金蝶前员工透露：金蝶人数最多时曾有1万多人。由于国内企业管理软件厂商都争相抢夺为数众多的中小企业市场，而服务众多客户，就必然需要更多的员工，这最终导致人员开支的快速激增。

当经济危机来临时，金蝶不得不选择裁员实现过渡。到2012年年底，金蝶员工数已裁减至8000多人。

“云”端突围，从心怀忐忑到坚信不疑

另一种声音认为，管理软件行业的整体下滑，并不能完全归咎于宏观经济的低迷。相较之下，云计算迟迟未能引爆的变现能力才是最大敌人。

“国外IT业也是经历了很多波折和风浪的，伴随着中国经济的调整，信息产业也发生了变化，传统技术适应不了社会发展，过渡期出现混沌或朦胧是正常的……在最坏的时候，真正聪明、勇敢和有使命感的人，会选择在这个关键时刻继续往前赶。”徐少春坚定地说。

任何一场变革都会遇到阻力，徐少春说最大阻是思维模式。他的办法是做出一个样板，拿出一个产品。

2012年，金蝶在云端最大的布局，是在企业内部社交网络中发力。“云之家”一度跃升为中国最大的企业社交网络平台，当年累计企业用户数超过35万，日均PV值也超国内同类产品的总和。

2013年11月，金蝶将云之家、智慧记和云平台整合成立了企业互联网事业群，不足半年，云化和社交化的产品，就与传统ERP呈现了互相刺激销售之势。

事实上，传统管理软件商此前也均已多次尝试转型。早在2010年，金蝶、用友分别推出了伟库网、友商网，由普通安装软件向SaaS模式转型。但最终由于产品形态、企业交付模式的不同，伟库网被迫关闭，友商网也在苦苦挣扎。

徐少春后来反思：“金蝶在经历向SaaS转型的阵痛后早已清醒认识到，向云管理转型，才是金蝶清晰的战略方向，利用社交网络、移动互联、云计算这三项新兴技术，帮助客户做云管理转型。”

他将该战略比喻为“蝴蝶战略”：左翅膀是拳头产品ERP，右翅膀是云管理服务。由金蝶微博升级而来的企业社交网络产品——“云之家”，则被看成了整个翅膀的头。“两个翅膀相辅相成，传统ERP将与云服务结合、升级社交化功能。”

而云计算也使得企业管理软件厂商的商业模式发生了根本变化。和过去ERP产品相比，基于云计算的企业服务产品价格门槛更低，众多中小企业可以以很低的价格享受服务。

比如“云之家”企业社交平台，基本功能免费，但企业要想获得进一步服务就要付费，这和过去卖软件的方式是完全不同的。徐少春强调，金蝶把在线会计、在线HR服务都放到云平台上，以后会计、HR便不需要再买软件，这会大大降低中小企业的IT支出。

与此同时，在云之家V8中，也引入了许多新的“玩法”：如员工可将推广H5推送到个人社交圈拓展客户，关联同事可被拉入一个有水印微信群，大家在群里沟通、在线会议，员工甚至可接收来自合作伙伴的采购报价需求。而这些功能实现的背后，正是V8与ERP的深度打通，是将移动管理平台与企业已有业务流程相融合带来的便利。

对于这种转变，云之家CEO田荣举理解为是一种行业的“演进”。他认为前两年做移动办公，像是将OA系统搬到手机上，但是云之家接触大量客户后发现，只做OA其实对企业帮助并不大。“过去我们强调无纸化办公，核心是信息化、电子化和高效率，OA只是对已有流程的配合。但移动互联时代，互联网的作用却远不止此，帮助企业优化流程、创新业务及管理客户，更有价值。”

向云端进阶，是徐少春坚定的想法和坚持的推进得以实现的。

這位霸道总裁身上，时时有种项羽般的英雄主义情结和破釜沉舟的决然。这集中表现在随后他在中国软件行业引起震动的一年“两砸”——2014年“五四”青年节，徐少春化身“热血青年”，砸掉电脑，想用一部手机开创新的移动办公模式。同年8月8日，他又化身为“海盗船长”，亲手砸掉了客户服务器，宣告成立“ERP云服务事业部”，颠覆传统ERP模式。

2017年8月8日，在金蝶24周年庆上，徐少春回首金蝶三年来的“云转型战略”感慨万分：“三年前我砸掉了笔记本电脑，凭一部手机+云之家App，把金蝶逼上了云端；三年后的今天，我砸掉了客户服务器，凭金蝶云把客户逼上了云端。”

“今天，我再次对‘金蝶云的发展提出更宏伟的目标。”创业25载的徐少春，再次规划起了自己的人生：“现在与未来，我的人生就是三件事——云计算、划赛艇、致良知！”

如今的“金蝶云”，早已发展成为国内企业云服务市场的领头羊，是亚马逊在中国最大的企业级服务伙伴，华为、腾讯、金山云先后成为了它的战略合作伙伴……而金蝶“四朵云”（金蝶云、精斗云、管易云和云之家），也在2017年全年实现高速增长，营收约3.9亿元人民币，同比增长87.7%。徐少春说：“过去我们对发展‘云战略心怀忐忑，但现在，信心已变得十分坚定。”