从项目管理要素集看波音787项目

祝国健

【摘 要】从项目管理要素集中的范围管理、技术管理、风险管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和利益有官方管理的角度出发，分析了波音787项目多次延迟交付的原因，并针对未来复杂民机系统提出相应的建议，包括：项目目标要合理可控、技术权衡和评估要彻底、要充分重视并有效管控项目风险、要高标准严控供应商的质量、要保持项目高级管理层的稳定性、要采取有效的项目沟通模式、要控制项目外包的范围和质量。

【关键词】范围管理；技术管理；风险管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；采购管理

中图分类号： F284 文献标识码： A 文章编号： 2095-2457（2018）23-0267-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.23.120

【Abstract】This article analyzes the reasons of delay of Boeing 787 project through the analysis of project management elements， those elements include scope management， technical management， risk management， quality management， human resource management and purchase management elements. The article also provides recommendations on future complex commercial aircraft system including： project scope should be reasonable and under control， technical trade-off studies should be thoroughly done， project risks should be addressed and strictly controlled， quality of suppliers should be controlled with high standards， high level management team should be stable， project communication modes should be effective， outsourcing scope and quality should be strictly controlled.

【Key words】Scope management； Technical management； Risk management； Quality management； Human resource management； Communication management； Purchase management

1 范圍管理经验教训

经验教训1：项目目标要合理可控

与其他型号项目相比，无论是在飞机的外形特征、设计和工程管理、质量控制和组装方面还是在项目的管理模式、财务模式上面，787项目是革命性的、颠覆性的。波音公司原计划通过技术创新来推进设计和研发过程，然而很多项目目标在初期就计划的过于宏伟。与以往的机型不同，波音外包了大量的设计研发工作给供应商，同时提出了比较高的技术要求和非常紧凑的交付节点。供应商被迫开展各自领域的前沿技术研发工作，而非采用稳健的成熟技术。比如三菱重工开展的全尺寸复合材料机翼设计工作，就是同步研发的典型，最终也因为机翼的设计故障而多次延期。传统飞机设计偏向于使用已经成熟的技术来降低风险，而787则剑走偏锋，力争占领技术制高点。如果在项目初期，可以适当降低项目的目标，多采用成熟的设计技术，项目周期必然会大幅缩减。相比之下，空客的A350项目则通过借鉴A380项目的成熟技术，大幅降低了项目风险。

2 技术管理经验教训

经验教训2：技术权衡和评估要彻底

787项目采用的大量新技术，并非完全得到充分权衡和评估，如锂电池事故就多次导致787飞机停飞。

在技术权衡和评估的时候，要充分引入技术成熟度管理。通过全面细致的技术权衡分析（trade-off study），可以降低技术不确定性所带来的项目风险。然后，当时的波音在追求技术领先方面过于激进，几乎没有给自己留退路，在一系列小问题没有快速解决后，引发了连锁效应。尤其在机身筒段的试验失败后，波音被迫新增质量复查和安全检查计划，从而导致进度延缓。如果一开始波音就仔细权衡分析所有的新技术，谨慎选择风险较低的技术，就可以避免上述事件的发生。标准的决策流程包括：确定是否需要正是决策，确定决策分析问题，定义评价目标和准则，确定评价人员、方法和工具，获得备选方案，综合评价选择最优方案，形成决策分析结果。

3 风险管理经验教训

经验教训3：要充分重视并有效管控项目风险

波音787的项目风险重重，包括创新技术的应用风险、项目进度的反复滞后、复杂供应商体系的管理等等。这就需要引入更为全面和系统的风险评估方法和工具，包括规划风险管理、实施风险评估和控制风险等过程与活动。其中风险管理规划的内容包括：制定风险管理的目标、组织架构与职责、风险分解结构框架、评估准则与可接受准则、风险报告评估要求及管理准则及应急预案。采用的方法和工具包括：分析技术、专家判断、头脑风暴、SWOT分析、风险指数矩阵等。通过上述方法和手段，最终可以实现规避、转移、缓解风险，或接受实在无法控制的风险。

4 质量管理经验教训

经验教训4：要高标准严控供应商的质量

波音787项目涉及700多家零部件、硬件、软件和系统供应商。这种新型的分散性的供应链缺乏足够的文件支撑，尤其对于质量管理是巨大的挑战。在787项目中，部分海外供应商的文档管理系统混乱，在交付时甚至丢失支持文件。此外还有很多工作记录不完成或遗失，从而导致波音对其失控。直到2008年12月，波音才成立了“产品操作中心”，用以管控所有波音供应商的产品，迅速解决问题。此外，对于供应商及其子供应商，主制造商可以提供一定的质量培训。即将主制造商的质量管理体系延伸到供应商，协助供应商及其子供应商提升其质量管理系统。虽然会付出一些时间和精力，但最终收益的仍是项目本身。

5 人力资源管理经验教训

经验教训5：要保持项目高级管理层的稳定性

在787项目研发过程中，高层领导频繁变动。自2007年至2012年，Mike Bair， Pat Shanahan， Scott Fancher， Larry Loftis先后担任项目总负责人。众所周知，每一个高级管理者的专业背景不同，管理理念不同，对项目的看法也不一致。大部分继任者会将问题和责任归咎到前任身上，然后开展大刀阔斧的改革，调整相关的人事，更新相关的要求。同时，管理者的替换会导致与供应商、合作伙伴的合作稳定性下降。对于供应链管理如此突出的项目，其影响更为深远。假设供应商这边的高层也经常变换的话，后果更是不堪设想。因此，保持项目高级管理层的稳定性极为重要，至少在整个项目研发周期，要尽可能少地调整高级人事。

6 沟通管理经验教训

经验教训6：要采取有效的项目沟通模式

787项目的供应商涉及20多个国际以及28种语言，彼此之间又有时差和空间因素。在大型复杂系统工程的项目管理过程中，要制定顶层的沟通管理规划，该规划通常包含以下信息：

a）项目利益攸关方及其沟通需求；

b）需要沟通的信息，包括类型、語言、格式、内容、详细程度；

c）需要发布项目信息时的激励源；

d）发布信息及告知首席或做出回应的时限和频率；

e）负责沟通相关信息的人员；

f）将要接收信息的个人或小组；

g）传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件、新闻稿等；

h）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；

i）问题处理升级程序，用于规定问题解决流程、上报时限和上报路径；

j）随着项目进展，对沟通管理规划进行更新与优化的方法；

k）通用术语表（用语规范项目内特定的沟通语言）；

l）项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等；

m）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

此外，沟通规划中还应包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息的指南和模板，并确定项目会议的安排原则等。

7 采购管理经验教训

经验教训7：要控制项目外包的范围和质量

在波音以往的项目中，外包比例最高至51%，而787项目外包项目比例达到了80%。外包供应商不能完整承担外包任务的时候，就会继续寻找子分包商，层层分包，层层转包，最终导致质量控制困难。因此，针对未来项目，要妥善控制项目外包的范围和质量。首先要严格控制外包比例，即关键部段和核心部件不外包，787项目正是首次外包机翼和机身部段，才最终导致问题重重；其次要严格筛选供应商，控制其继续分包，子供应商层级数不能太多（如不多于四级）；再次，要将对主要供应商的质量控制要求层层传递至最底层的子供应商，要求所有的供应商必须按照主制造商的质量标准和要求来交付；最后，要强化与供应商的沟通管理和控制，确保高效快速处置问题，把问题消灭在萌芽阶段。

8 结束语

从技术的角度来看，787项目是成功的，但从项目管理的角度来说，该项目是有一定的争议的。项目进度延期，成本增加导致项目成本回收周期也增长。通过从多个项目管理要素的角度来分析该项目，我们可以得到一系列的经验教训：项目目标要合理可控、技术权衡和评估要彻底、要充分重视并有效管控项目风险、要高标准严控供应商的质量、要保持项目高级管理层的稳定性、要采取有效的项目沟通模式、要控制项目外包的范围和质量。通过吸收借鉴上述经验教训，可以更好地从项目管理的角度规划好未来大型复杂民机项目，做到事半功倍。