浅析基于业务部门层面的绩效评价体系构建

李慧雪

【摘 要】随着市场竞争的加剧，企业要实现可持续发展，除了优化本身的经营业绩外，还应有一套科学合理的全面绩效评价体系，进行全方位的绩效评价。一方面，企业通过全面的绩效评价可以衡量企业既定目标的实现程度，判断组织各项活动对实现目标的有效性，发现自身存在的问题，提升企业的管理水平、管理質量和持续发展能力，增强自己的竞争力；另一方面，公开公平公正的全面绩效考核体系和良好的沟通反馈机制可以进一步激励员工努力工作，增强员工的信心和信任，帮助和激励员工取得优异绩效，使员工在实现自我价值的同时与企业实现利益增长保持一致。绩效评价既是对企业过去经营情况的总结，也是对未来的展望，通过分析现实和目标的差距，有利于企业、部门和个人明确下一步的目标和努力方向。本文针对A公司目前绩效考核体系存在的问题，对现行的绩效考核体系进行了简单的探讨，从提高对绩效评价的认识、完善公司财务绩效定量考核指标和管理绩效定性考核指标等方面，来完善公司的综合绩效考核指标体系，以期可以在一定程度上优化其绩效考核的效果。

【关键词】绩效考核；财务绩效；管理绩效

一、企业绩效评价的内涵与意义

1.企业绩效评价的内涵

绩效评价是企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价的过程是通过寻找现实和目标的差距，把每项差距进行分解，分析差距，寻找差距的原因，为下一个节点进行绩效评价提供坚实基础的过程。

2.企业推进绩效评价的现实意义

企业的绩效评价有利于全面了解企业的经营状况和未来的发展趋势，促进经营者和员工共同努力，改进企业经营管理，并有利于企业建立和健全激励与约束机制，以达到提高企业综合竞争能力和经营绩效的目的。

（1）价值判断功能

通过全面分析和衡量企业过去和当前经营中的实际情况、企业资源、自身优劣势以及经营过程各方面存在的问题，设计适合企业的绩效评价指标，将实际发生值和设定的目标值、历史水平、行业先进水平等进行比较，对企业的盈利能力、偿债能力、资产运营能力、发展能力等做出价值判断，在此基础上全面、客观地判断企业经营活动与未来发展趋势。

（2）战略传达和管理功能

在日常的经营过程中，企业会设置一整套绩效评价指标体系，并为这些指标设置相应的目标值。这些指标从多方面、多层次反映经营管理活动的过程及成果，为企业实现其远景目标和长期发展战略提供考核依据。企业将战略目标分解落实到各个管理层次和部门，实际是向其传达了企业的战略目标以及期望员工为实现目标所付出的努力。在战略目标实现的过程中，企业各级管理层及时关注各项指标的实际值和目标值，分析产生差异的原因，总结存在的问题和不足，并有针对性的采取措施提高经营管理水平，确保企业战略的实施和目标的实现。

（3）行为导向功能

企业绩效评价体系在企业运行过程中起行为导向功能，企业管理者根据企业战略设计目标并进行分解，各行为主体依据自己的职责和权限明确应采取的行为和应完成的任务，在任务完成的过程中，通过绩效评价，各行为主体获知生产经营过程中各环节和各方面的效率和效果信息，及时发现问题并采取改进措施，任务完成后通过全面、综合的绩效评价，将评价结果与企业的激励措施有效结合，引导企业各层员工积极、主动地采取与企业战略目标相一致的行为，提高企业的经营管理水平和竞争优势。

二、A公司绩效评价的现状和存在的问题

本文主要针对A公司业务部门的绩效评价展开阐述，主要包括绩效评价指标内容，各指标权重的确定方法及权重系数不包含在本文中。

1. A公司绩效评价的现状

A公司的绩效考核管理制度已运行多年，该制度明确了保障制度运行的相关组织及其职责，并规定于每年末制定业务部门下年度半年及全年绩效目标，A公司的主要考核指标是部门利润。A公司还制定了针对新开发项目的补贴政策，对于新开发项目第一至第三年的亏损额按年递减补贴，这种补贴政策对业务部门开发新业务、新市场具有一定的激励作用。

2. A公司绩效评价存在的问题

目前，公司虽然在实施绩效考核，但是并未形成科学性的综合绩效考核体系，绩效考核指标单一，财务绩效定量考核指标主要以部门利润做为考核指标，全面预算、内部控制等未纳入管理绩效定性考核指标体系，绩效管理体系也并未更好的与企业管理相联系，这对于全面预算管理和内部控制管理的提升无法起到进一步的积极促进作用。具体表现在以下四点：

（1）绩效评价的重要性宣传有待进一步加强

企业管理者在实际执行中注重制度的设立而忽视绩效考核观念的宣传引导，没有把绩效考核的优越性和深远意义渗透到广大员工之中，导致绩效考核难以提升企业员工的工作效率和企业整体的发展水平，因此全员要树立科学的绩效考核观念，进一步认识绩效考核的作用和意义以及绩效考核在企业管理中的重要性，把绩效考核作为企业发展的战略内容来看待，不断提升企业的凝聚力和向心力。

（2）目前的绩效评价更多关注过去的业绩

目前的绩效评价考核标准主要是部门利润，而部门利润是基于过去的业绩，绩效评价过度重视过去和停留于过去业绩上，而忽视了未来和过程控制以及对未来的展望，对企业持续性改进管理及可持续性发展起到的作用有限。

（3）定量绩效考核指标有待丰富和完善

目前的绩效考核财务指标主要以部门利润做为绩效考核的标准，定量考核指标单一，此指标并不能全面的反映部门的成长潜力和盈利能力，应增加对同一性质业务不同项目、不同性质业务、经营相同业务的不同部门的盈利能力及发展能力的考核等。

（4）对全面预算的考核未纳入绩效考核体系

A公司2012年度实行全面预算管理，经过几年的试运行，全面预算管理有了一定程度的提升，但是公司并未将全面预算管理的运行情况纳入考核的范围。

（5）对内部控制的考核未纳入绩效考核体系

2013年实行公司内部控制管理，公司的内部管理体系进一步完善，管理水平进一步提升，但是亦未将内部控制纳入绩效考核的范畴，并且A公司每年会聘请第三方机构对各部门的内控情况进行检查和问询，但是并没有针对问询结果的考核。

三、构建A公司绩效评价体系

本文根据A公司的实际情况，以及信息取得的难易程度，重建企业的综合绩效评价指标体系，合理、科学的绩效考核指标体系是财务与非财务、定量与定性、静态与动态指标的有机集合，涉及企业的人事、法律、战略、资金管理、内控等部门，有效地协调各个部门之间的工作，使企业的整体运营得以优化。

1.树立全员绩效评价的正确理念

在企业的运营过程中，应加强企业不同层级人员的绩效考核管理意识，明确企业管理和绩效考核之间的内在联系。高层管理人员应从企业整体发展的角度规划企业的长期发展目标，将发展目标分解落实到各部门，并通过绩效考核解决日常管理中存在的问题，通过沟通反馈帮助企业内部员工以发展的眼光看待绩效考核工作，参与到企业管理的完善之中。总之在绩效管理计划制定、绩效实施、绩效考核结果应用以及反馈沟通等环节做到全员参与，实现员工和企业的双赢。

2.丰富绩效考核指标体系

企业的考核指标既要关注过去，又要展望未来，A公司可根据自身业务的性质及经营情况丰富考核指标，全面、公正、科学评价业务部门绩效。考核指标既要包括财务绩效定量评价指标，也要包括管理绩效定性评价指标。财务绩效定量评价指标用于综合评价企业财务会计报表所反映的经营绩效状况，其由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的指标构成。企业管理绩效定性评价指标主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效，包括战略管理、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、社会贡献等指标。

3.构建关键绩效指标体系（KPI）

A公司的主要经营内容为汽车展览和汽车相关配件进出口贸易。通过识别各业务部门的价值创造模式，按照价值创造路径识别出影响部门经营成果的关键驱动因素，选择合适的绩效考核指标。汽车展览部门和贸易部门的业务模式不同，涉及的考核指标亦不同。通过分析业务模式的特点，两种业务使用的财务定量考核指标有：

盈利能力指标：主营业务利润率（%）、成本费用总额占营业总收入的比率（%）、成本费用利润率

资产质量指标：存货周转率（次）、应收账款周转率（次）、应收账款增长率（%）、存货增长率（%）

经营增长状况：营业总收入增长率（%）、营业利润增长率（%）、利润增长率（%）

其中，存货周转率（次）和存货增长率（%）不作为汽车展览部门的考核指标。

4.增加对全面预算的考核

全面预算考核通过对预算执行过程和结果进行考核与评价，为改进企业预算管理提供建议和意见，是完善企业绩效考核的重要内容。全面预算考核不严，可能导致预算管理流于形式。对业务部門预算的考核主要包括两个方面：一是对全面预算目标完成情况的考核；二是对全面预算组织工作的考核。

（1）对全面预算目标完成情况的考核

通过将预算执行情况与预算目标比较，明确差距，可以评价各部门的工作业绩，并通过与相应的激励制度挂钩，奖惩得当，可以促进预算目标的实现。

（2）对全面预算组织工作的考核

对全面预算组织工作的考核是对预算工作各环节工作质量的考核，通过对预算组织工作的考核，可以提高各部门的预算管理水平。本文结合A公司的实际情况，对全面预算管理组织工作的考核指标包括但不限于以下内容：

首先，预算编制与报送方面应重点考核部门预算的编制质量是否符合要求；预算报送是否及时；预算编制方法是否恰当合理；预算编制所依据的信息是否充分等。

其次，预算执行与调整方面应重点考核预算责任与本部门的能力是否匹配；预算调整依据是否充分、合理，审批程序是否严格。

最后，预算执行偏差方面应重点考核营业收入、利润总额、期间费用、应收账款等指标的预算执行偏差率是否控制在规定非的范围内。

5.增加对部门内部控制情况的考核

业务部门对各控制节点是否严格遵守内控制度的要求办理、对不符合要求的内控缺陷是否及时改正是考核的主要内容。以下针对各业务的实际情况举例说明考核的内控风险点。

（1）以汽车展览业务为例，对内部控制工作的考核指标包括但不限于以下内容：

新项目开发方面：新项目开发是否全面评估风险、经过充分调查，是否形成书面项目可行性论证方案；项目开发申请是否经相关负责人审批；项目合作协议是否明确划分合作方式、职责划分、利润分成比例等。

项目立项方面：展会开始前，是否制定了展会具体实施方案，并且不同金额的项目是否经相关责任人审批。

业务承接方面：在开发客户的过程中是否对对客户信用进行考核，降低应收账款坏账风险。

（2）以贸易业务为例，对内部控制工作的考核指标包括但不限于以下内容：

客户管理方面应注意公司是否建立了客户信用档案；对于新客户，是否对项目风险进行了充分评估，并且根据需要聘请相关机构对客户资信情况进行调查，并出具资信调查报告；公司项目立项时是否进行出口管制管理，评估交易涉及的国家、地区和产品是否为敏感国家、地区或产品。

立项管理方面应注意业务人员是否在公司办公系统中发起立项管理审批流；贸易部门是否对项目风险进行评估，并采取对应的风险应对方法；资金部门、财务部门及法律部门是否分别从现金流、财务风险和经营风险等方面对项目的风险应对方式和剩余风险进行审核。

业务实施过程方面应注意是否采取以销定购的策略，控制贸易风险；在发货环节，是否对运输商进行考核；对于需要临时仓储的国际贸易业务，是否对仓储商进行考核；对于金额重大的货物，是否委托第三方监管公司对物资的装卸、运输、存储、交付等环节进行监控等。

四、结论语

企业的绩效评价指标体系应该科学、合理和系统，符合公司实际，并且企业的绩效评价工作应该内化到企业的日常管理工作中，在企业日常运营中自始至终循环往复地开展，形成一个动态的过程，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效的监督控制，及时发现存在的问题。同时，绩效评价结果需要及时正确运用，将个人的奖惩与对绩效评价结合起来，激励优秀员工、鞭策绩效低下的员工。总之，在企业的发展过程中应适时、动态地修正指标考核体系，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]《中央企业综合绩效评价实施细则》（国资发评价[2006]157号）

[2]《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号）

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