财务共享服务中心在我国企业有效运行的保障措施研究

田莉杰　刘冰　刘丽

[摘 要]目前，财务共享服务中心在我国企业的运行中存在前期准备不充分、部分控制活动失效、与分支机构财务活动脱节、传统财务人员转型困难等不足之处。我国企业可以采取完善前期评估与准备、强化内部控制体系、建设标准化业务流程、组织整合人力资源等措施以保障财务共享服务中心的有效运行。

[关键词]财务共享服务中心；内部控制体系；标准化业务流程

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2018）03-0036-05

一、引言

随着经济全球化和信息技术的发展，中国经济发展速度加快，企业发展步伐也在加快。企业规模不断扩大，分支机构不断增多，传统的分散化财务管理模式的诸多弊端也随之不断涌现，譬如管理成本不断增加、内部控制难度加大、财务风险增加、财务决策效率低下、股东知情权受到挑战等。与传统的分散化财务管理模式不同，财务共享服务模式伴随一些跨国公司引入我国，其是依托于信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。它是将业务相同的部门整合到统一的共享服务中心，在财务共享中心里进行集中的处理，以使企业达到以有限的资源投入到核心的业务中去的目的。通过这种远程服务的方式，各职能部门紧密地联系起来，降低了企业资源的再消耗。财务共享服务模式被国内越来越多的大型企业集团运用，为我国快速发展壮大的企业提供了管理模式变革的参考。

二、企业建立财务共享服务中心的必要性

（一）降低企业运作成本

财务共享服务中心的运作依托于先进的信息技术及标准化的业务流程，建立财务共享服务中心后各分公司的财务部门将会被极大地简化，没有复杂财务核算需求的分支机构甚至不需要设立会计机构，只需将票据扫描上传至财务共享服务中心的信息系统，就可以自动生成相应的凭证，大大减少对财务人员和中间管理层级的需求。鉴于劳动力价格日益上涨的市场状况，此举能够有效降低人力成本。

福特公司通过构建财务共享服务中心将其全球的财务人员缩减到原有的1/5；通用电气通过构建财务共享服务中心将其在美国的交易人员缩减至原来的1/4。实践证明，实施财务共享的模式可以大大降低人力成本[1]。

同时建立财务共享服务中心将财务工作整合，进行集中处理，会形成规模效应，单位交易的处理成本也会相应降低。另外，财务共享服务中心除了对本集团内部提供会计核算服务，也可以对外提供有偿服务来获取额外收益。

（二）促进企业资源整合

财务共享服务中心的建立将整个企业集团的财务集中到一个中心进行处理，统一管理各分支机构的财务工作，所以能够根据工作量变化更加灵活有效地进行人力等资源的分配。且当企业决定成立新的业务或分支机构时，也不需要为新成立的业务或分支机构建立专门的财务部门，财务共享服务中心能够快速有效地为新业务和新分支机构提供财务核算功能，发挥财务共享服务中心資源整合的作用。

另外，建立财务共享服务中心后，由于财务管理机构的调整，大量财务人员会从原先的核算会计岗位上解放出来，转型成为管理会计人员，将更多的精力从简单的会计核算转移到决策支持上面，从而为企业提供计划、预测、分析及项目业绩管理，促进企业对核心竞争力的培养，提高企业价值，保障企业的长远发展。

（三）加速财务管理专业化

财务管理体系是现代企业管理的重要组成部分，提高财务管理的标准程度和专业程度将对整个企业管理起到至关重要的作用。财务共享服务中心的运用能够促进财务管理更加专业化、精细化和标准化。财务共享服务模式将完整的会计业务流程划分为具体和专业的环节，每个环节由专人负责，使财务人员各司其职，流程的每一步都有据可循，从而细化财务服务，避免财务管理出现所谓的真空环节[3]。在财务共享服务中心，会计政策和会计业务会按照统一的标准来执行，能够提供口径、格式一致的财务报表，便于使用，从而提高财务信息质量，为企业管理层提供更清晰可靠的数据。

（四）提高财务工作效率

在传统财务管理模式下，企业内部的各分支机构都设有独立的财务部门，由于各分支机构的管理水平、业务规模和处理流程不同，同时缺乏信息技术支持，各分支机构的财务信息整合效率有待提高，财务信息很难做到即时共享。而财务共享服务是对传统财务管理模式的革新，其将各分支机构相对简单的、重复的、能够标准化的财务业务都集中到共享服务中心。财务共享服务中心的每个财务人员只负责某一具体环节的账务处理，操作熟练程度高，业务处理的专业程度和速度远高于分散处理[4]。如中铁十二局在建立财务共享服务中心之后内部交易对账期从1个月缩短至1周，半年报、年报报表编制期从2个月缩短至1周。

三、国内外财务共享服务中心运行现状

（一）国外财务共享服务中心运行现状

20世纪80年代福特公司在欧洲建立了世界上第一个财务共享服务中心；据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心[5]。西方发达国家对财务共享服务的研究也已有30多年，在财务共享服务相关概念的界定、优势劣势、模式演变、流程设计、关键影响因素、具体实践等多方面研究的基础上，形成了丰富的理论体系[6]。国外丰富的理论体系和有大量实践案例，对我国财务共享服务中心的发展产生了深远影响。

（二）我国财务共享服务中心运行现状

1999年，摩托罗拉公司在天津成立摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的国家提供共享服务；2005年，中兴通讯引入财务共享服务管理模式，这是我国企业第一次运用财务共享服务；2005年，长虹集团成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务；2006年2月，中英人寿保险公司建立外资保险业中第一个财务共享服务中心；2006年7月，物美正式开始共享服务中心的建设；2008年，施耐德电气（中国）投资有限公司财务共享服务中心在中国建立[7]。

与国外相比，我国财务共享服务的发展起步晚，完善程度低，在内部控制、业务流程和人员管理等方面仍存在不完善之处，财务共享服务中心还未得到普及。但近年来受跨国企业和国外大型企业的带动和影响，我国的财务共享服务中心正在逐渐建立和发展之中。然而仅仅照搬国外的理论并不能完全适应国内的政策和经济状况，因此我国财务共享服务中心的建立和实施需在符合国内经济环境的前提下进行，并不断地优化和完善。

目前，我国企业的财务共享服务中心通常将应收账款、应付账款、职工薪酬、固定资产、费用报销和资金收支管理等交易性业务纳入财务共享服务流程之中。随着企业财务模式的成熟度不断提高，纳入财务共享服务中心流程的种类也会不断增加。

ACCA的全球调研显示，提高工作效率、降低財务成本和提升总体业绩是受调研企业建立财务共享服务的三大主要目标，且财务共享服务中心的工作并不仅仅是机械性的财务核算，而且是面向客户的服务性工作。所以目前中国的企业集团十分注重提升财务共享服务中心财务人员的素质和效率，注重通过提高企业的内控管理水平从而优化运营成本等。

四、财务共享服务中心在我国企业运行中存在的问题

（一）前期准备不充分

财务共享服务中心不仅仅是各分支机构财务人员与财务业务的简单整合，而是与传统财务工作完全不同的一种新型财务管理模式，在建设初期需要较为完善的信息系统作为支撑。但建设信息系统并长期维护信息系统的运行不仅需要完善的计算机硬件、软件，还需要配备专业人员设计信息系统管理模式，并修复运行中可能出现的问题并提高信息系统管理水平，这些都需付出巨大的成本。

另外，选址也会影响财务共享服务中心的实施效果。我国东部与中西部地区、发达与欠发达地区的劳动力价格相差甚远。虽然财务共享服务能够减少财务人员数量，但选址在劳动力价格极高的地区建设财务共享服务中心，成本可能得不到明显的控制，甚至会不降反升。

（二）部分控制活动失效

财务共享服务的各个环节都需要标准化的流程，但若不能有效执行既定流程，则会导致成本控制效果有限，效益不能最大化。

财务共享服务中心集中了一个企业集团内原属于各分支机构的会计处理工作，作为一个相对独立的机构，它比传统分支机构的财务部门拥有更为庞大的组织系统和人才队伍。因此财务共享服务中心受总公司而不是任何一家分支机构的领导，与各分支机构的联系不是那么紧密。若对于各分支机构缺乏明确的规章制度以明确相关负责人，在处理会计业务的过程中则容易出现权责不清的问题，进而可能导致财务信息处理滞后或互相推卸责任，以及“机关作风”问题，形成只“共享”不“服务”等状况。

（三）与分支机构财务活动脱节

财务人员由于与各分支机构分离而集中于财务共享服务中心，不能直接接触和了解到相应的经济业务，只能依靠电子扫描数据进行财务处理，因而在处理经济业务时难免过于注重业务的合规性而忽略真实性，对可能存在的不合理情况的敏感度会降低，从而影响其对相关业务风险识别的及时性和可靠性。

在建立财务共享服务中心之前，各分支机构人员稳定，与供应商或客户之间联系紧密，彼此之间建立了非常熟悉的联络方式，出现急需解决的问题时能够快速找到联系人，从而有针对性地解决问题。建立财务共享服务中心后，财务人员及其岗位分工发生很大的改变，而且服务中心集中了各分支机构的财务职能，业务量巨大，在业务交接期间不可避免会地出现较为混乱的场面。因此各分支机构的供应商或客户往往需要花费时间来适应这种新型财务模式，过渡期间可能会因为业务处理不及时而导致与合作伙伴关系恶化的情况出现。

（四）传统财务人员转型困难

一方面，财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，与原有的企业财务制度有较大的不同，可能会在建设过程中因观念分歧而导致内部不和，造成人员流失或情绪上的不满。这种情况的出现必然会影响财务共享服务中心的后续建设。另一方面，部分财务人员的传统财务观念根深蒂固，对财务工作的理解已经形成一种定势，再加上对于变革普遍存在不安全感和对财务共享服务模式的陌生，财务人员转型存在一定困难。

五、保障财务共享服务中心在我国企业有效运行的具体措施

（一）完善前期评估与准备

首先，转变传统财务观念。在传统财务管理模式中，不同地区的分支机构都建有自己独立的财务部门，往往各行其是，没有统一的流程和制度进行管理；同时依赖于手工操作和纸质文件管理，办公不愿意公开透明，习惯于遮遮掩掩，不惯用也不信任电子化办公。而财务共享服务是对这些传统财务管理模式的颠覆，在财务制度设计、组织结构、操作流程和人员配备等方面都有所调整。建立财务共享服务中心需要耗费大量人力、财力和物力，也不可避免地与现有内部利益格局有所冲突。如果企业高层领导不能转变传统财务观念，企业将很难顺利建立财务共享服务中心并对其进行长期的持续完善。因此要想顺利建立财务共享服务中心并使其有效运行，企业内部高层领导必须转变传统财务观念，充分认识财务共享服务中心对企业成本控制与财务管理等方面的积极影响。

其次，进行项目评估。一方面，确定财务共享服务中心的发展方向和服务范围，对成本投入以及回收期等制定一个比较清晰的计划。另一方面，对企业自身进行评估。尽管财务共享服务的顺利进行能够为企业带来诸多益处，譬如降低营运成本、提高管理水平等，但并非所有企业都能通过建设财务共享服务中心而获得更多的效益。盲目实施财务共享服务，甚至期望这种财务模式能解决企业财务管理中存在的所有问题，是导致企业财务共享服务中心建设失败的一个重要主观因素。

适合建设财务共享服务中心的企业一般具有如下特点：一是经营相对单一，经济业务重复性强；二是规模相对较大，经济状况良好且不同地区的分支机构数量多；三是企业对各分支机构的经济业务追求严格的管控和标准化的运作。国内银行、保险、电信及部分大型制造业等符合以上特点。

企业选择的共享业务类型也十分重要，如果共享业务类型选择失误，则可能影响财务信息整合处理效果，从而使得共享服务中心无法提供有效的会计信息。能够选择作为财务共享的业务一般具有如下特点：一是该种业务大量重复、同质；二是该种业务在各分支机构中普遍存在；三是该种业务具有可执行的业务标准；四是该种业务能满足公司管理需求。企业应根据自身特点决定共享的业务类型，有重点地进行业务共享再逐步优化其他业务。

再次，统一的信息系统是建设财务共享服务中心的必要条件。要善于运用先进技术手段，设定财务政策、企业制度、工作流程等，建设统一、稳定的信息系统，从而保证平台的顺利建设。在信息系统的使用过程中会不可避免地存在信息存储、兼容性、稳定性和硬件损坏等风险，以及密码泄露、非法入侵等人为因素的风险。为避免相关的财务系统风险，必须重视对财务系统的管理，规范系统操作员的操作权限，明确不同级别、不同岗位的财务人员的访问权限；加强对操作人员的技术培训，避免操作不当导致的信息泄露；針对不同的财务信息设置不同的共享范围；财务共享服务中心的技术管理人员应及时加强对硬件设施的维护，升级软件系统，优化网络通信等。

最后，对选址进行评估。多数企业倾向于将财务共享服务中心设立在总部所在地，但若总部所在地为北京、上海、广州、天津等一线城市，虽然将这些城市作为财务共享服务中心的所在地能够获得更高的财务共享服务水平，然而一线城市日益提高的人力成本和运营成本会导致成本控制的优势丧失，因此建议企业寻找成本较低的二三线城市建立财务共享服务中心。另外在选址的过程中除了寻求成本的相对低廉外，对当地整体的人才情况也需要进行充分调查。

（二）强化内部控制体系

首先，建立完善的制度作为内部控制的基础和理论依据。一方面，财务共享是服务型工作，应针对具体业务类型与服务对象商定业务流程和最低可接受的服务水平、服务范围，签订服务水平协议，而通过完善财务服务制度可以保证最终的服务质量。另一方面，内部控制的有效运行离不开有效的监督机制。企业的管理者应当重视内部监督机制，使风险管理更加主动，从而避免内部控制制度的失效，保证财务共享服务中心的日常运作能够顺利进行，保证财务报告的可靠性，从而提升企业运营效率和效益。

其次，加强对财务人员的管理。一方面，为防止财务共享服务中心人员互相推卸责任，需要明确财务人员的权责，加强业务考核的规范化，为改善服务质量，需建立一个专门的客户服务岗位，加强与服务对象之间的交流与沟通，更清晰地了解客户的需求，从而更加有针对性地改进服务质量。另一方面，建立员工信用等级制度，服务中心的财务人员由于远离业务发生地因而对相关经济业务事项的判断可能缺乏真实性和可靠性，建立员工信用等级制度，从财务数据的来源加以控制，可以避免由此引发的会计信息质量下降。具体做法是对每个员工报账填制的原始信息、报账时间、审查结果进行记录，考察员工提供资料的质量，据以评定员工的信用等级，根据信用等级的不同，对其提供的业务数据加以不同程度的审查。同时每一项经济业务应设置相应的责任人，该责任人应为首次对该业务审批并签字的业务单位的上级领导，对相关数据的真实性、合规性、完整性承担主要责任。

（三）建设标准化业务流程

首先，制定统一的财务制度与业务流程。一方面，传统的财务管理模式中，企业内的分支机构建立了各自的业务操作流程，资源不能共享。如果建立财务共享服务中心只是集中了分支机构的财务人员而对于工作方法不进行本质上的变革，则是换汤不换药，并非真正的财务共享。因此要想建设真正有效的财务共享服务，就要重新建立统一的财务制度与业务流程，使之适用于任一分支机构。另一方面，财务共享服务中心中各分支机构的会计机构会大大简化，有些分支机构甚至会被撤销，财务人员大多集中在服务中心，由于地域上的限制，财务共享服务中心的财务人员与各个分支机构的沟通和直接接触将减少，因此必然需要将企业的财务流程和管理制度标准化、数据化，使会计核算的口径保持一致，这样才能保障财务核算的顺利进行。

其次，加强对票据的管理。实施财务共享服务后电子发票将逐步取代纸质发票，因而应特别加强票据管理，以保证线上与线下票据信息一致，确保后续工作的顺利进行。可运用条码技术对票据进行统一整理和查询，为纸质票据和电子票据提供统一的序列号，保证两者之间的对应关系，以便于查找和管理。

再次，兼顾地区差异。我国各个地区之间存在政策上的差异，这就要求财务共享服务中心在标准化的业务流程中也要兼顾不同地区的特殊情况。财务共享服务中心要特别注意对各地分支机构的税务处理。由于各地的税务政策和执行情况都有所不同，远离各地分支机构的财务共享服务中心存在巨大的税务风险及税务方面的机会成本，接触不到当地税务机关也会导致税收优惠政策的申请难度加大。对此，要求财务共享服务中心设置税务管理岗位，专门处理各地的税务业务，跟踪调研各地税务政策的变动并及时处理，避免标准化流程给税务工作带来的不便[8]。

财务共享服务中心业务流程的优化需要长期持续进行优化。一个企业的业务不是一成不变的，因此需要不断对工作流程进行评估，了解客户服务满意度和客户需求，征求改善意见。当有大型项目的变动、启动或撤销时，相应的业务流程也要随之调整，保持财务共享服务中心的业务流程设置与实际业务相符。

（四）组织整合人力资源

首先，做好财务人员的培训工作。在由传统财务管理模式向财务共享服务模式转变之时应合理安顿财务人员，做好人员培训工作。在上岗前应使共享服务中心的财务人员熟悉工作流程，掌握各自岗位必备的技能，明确各自的分工，使之能够快速适应这种新型的工作方式。而随着财务共享程度的提高，企业对财务人员的要求也将越来越高，企业更要注重对财务人员培训，使其逐步从单一的财务专业人才向综合管理人才转变，逐渐参与到公司的决策和管理中来。财务共享服务中心建立初期技术支撑能力较弱，自动化程度相对较低，需要人工处理的业务较多，因此需培训一批了解业务、了解系统的人才，以对流程进行持续的优化，尽快实现人工处理简单重复性业务的自动化、系统化。

其次，加强对财务人员的监督。由于实现了标准化的业务流程，每项经济业务不再是由一个财务人员完成，每个财务人员将只负责财务工作链条中的一个小环节，日常工作更加专业化，长时间处理同样的经济业务容易使财务人员形成思维定式，也增加了舞弊风险。因此应该加强对财务人员的监察考核，以减少会计核算的风险，同时定期轮岗，提高人员内部流动，增加财务人员多岗位工作经验，保持对工作的新鲜感和热情，加深对整个业务流程的深入了解。

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[责任编辑 王艳芳]