电力企业绩效管理存在的问题与对策

文/黄文杰，国网湖北省电力有限公司武汉东西湖供电公司

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调的是组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人共同成长，形成“双赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工共同参与。

随着市场经济的不断完善和发展，电力企业也面临着竞争压力，企业的竞争归根结底还是人才的竞争。而想要更好的吸引人才、留住人才、提升企业竞争力，需要更进一步加强绩效管理，增强员工对企业的认同感，激励员工与企业达成共识，因此如何发挥绩效管理的激励作用已成为电力企业管理的关键性工作。

1 电力企业绩效管理存在的问题和原因

电力企业目前都已建立了绩效管理体系，绩效考核结果的运用也越来越广泛，虽然如此但仍然存在以下问题，导致绩效管理工作难以发挥其应有的作用。

1.1 员工缺乏竞争意识，对绩效管理的作用无认同感

目前电力企业仍处于垄断，员工工作和收入相对稳定，退出机制和晋升渠道不通畅，因此员工缺乏竞争意识和危机感，认为绩效管理毫无作用，干好干坏一个样，员工机械的工作，企业内部毫无生气，人才也因无用武之地而面临流失，不难想象，这样的状态一旦摆脱垄断，在参与市场竞争时该是多么的不堪一击。

1.2 企业缺乏绩效管理氛围

电力企业因历史原因形成的企业氛围是一团和气，凡事讲求一个适度，恰恰是这个适度造成管理者“好好先生”的人设，不能“拉下脸”去考核，尽管每个员工表现不同，但碍于情面,便实行“平均主义”，并没有根据员工业绩指标完成情况和工作表现进行客观打分，打分时分差很小。而这也给绩效管理工作带来很多困难，再加之缺乏竞争氛围和以绩效为导向的文化氛围，绩效管理工作肯定很难开展，无法调动员工的工作热情和积极性也在意料之中。

1.3 绩效管理基础不够完善

目前电力企业仍存在人岗不匹配，岗位职责界定不清，权利和责任不匹配等问题，导致绩效考核指标设立不准确，不能准确区分员工的绩效差别。一方面员工可能因缺乏对工作职责与要求的正确理解，无法创造合理的绩效；另一方面绩效经理人缺乏对岗位上的员工进行科学考核的依据，只能凭借自己的主观感觉来定性评价,因此采取“轮流坐庄”方式反而算是理所应当。

1.4 企业目标不具体，不是人人知晓

目前国网公司已是连续数年排名世界五百强前十位的大型国有企业，企业目标、企业精神、企业愿景、企业使命等等企业文化理论太多，太虚，不具体，员工根本无法烂熟于心。而企业目标不能达到具体、人人知晓、人人参与、人人支持又如何能执行，如何能实现呢！

1.5 绩效经理人履职成效不明显

在绩效管理中，绩效经理人是绩效考核工作实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对员工的绩效提升负责，假如绩效经理人不能转变观念，不能很好的理解和执行公司的政策，不能真正履行自己的职责，都只想做老好人，谁都不愿得罪。只要有这种想法，必然会“走形式”，“走形式”是绩效考核的大敌，长此以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象会更加突出，员工失去了信心，工作无法改进，并且还会使员工养成一种不负责任，相互应付，上下应付的不良风气，其实这种做法本身已经伤害了那些乐意干事而且业绩较好的员工。

1.6 绩效等级强制分布法存在局限性

每年年终等级评定时会按照一定比例对员工进行ABCD强制分布，对ABCD分别附不同系数计算绩效工资。用这种方法是基于一个有争议的假设，即组织中必然存在优秀、一般和较差的员工，这三种员工同时存在。如果说一个部门全部是优秀员工，绩效经理人可能就很难决定应该把谁放在较低的层次之中。而评A和评B的员工可能在工作表现上并无太大的差异，但要面临绩效工资较大幅度的差异，对于评B的员工不公平。

1.7 绩效考核结果运用不合理

目前电力企业已将绩效考核结果应用到工资发放、职位晋升、评优评先、职称评定、培训竞聘等各个方面，不断加大绩效考核结果的运用范围和力度也是倒逼各单位绩效经理人真实考核，使绩效经理人的“轮流坐庄”管理方式变得行不通，但目前绩效考核评定结果仍因为以上几点原因存在不公平现象，那么接下来一连串的结果运用就变得不合理。

2 电力企业加强绩效管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，绩效管理也面临着严峻的挑战，传统的绩效管理策略和实践已经越来越不适应新的环境，如何利用好绩效管理这个管理方式，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，电力企业要结合自身实际制定科学合理的绩效管理政策。

2.1 严格执行员工退出机制，营造良好的绩效管理氛围

员工退出机制是人力资源战略的重要组成部分，严格执行员工退出机制，营造员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的竞争氛围和绩效管理氛围，可对员工产生压力和危机感，有了压力才会产生动力，有了危机感才能使员工时刻保持较高的工作积极性。

2.2 定员定编定岗，明确岗位职责

电力企业要将所有员工（包括全民工、全民支援集体、集体工、农电工等）实行定员定编定岗，明确岗位职责。让每一位员工了解自己的岗位职责，这样才能规范员工行为，不会出现因岗位职责界定不明产生的工作推脱、责任推卸等现象，明确的岗位职责也可作为绩效指标提炼和绩效考核的重要依据。

2.3 量化企业目标，建立合理的绩效指标体系

要想有效衡量员工的业绩水平，必须先量化企业目标，并科学的制订绩效考核指标，让每一位员工都带指标工作。例如将上级目标量化并提炼成业绩指标分解下达至各单位，各单位再根据部门分工将指标下达至部门，部门根据上级下达的指标和工作职责再量化分解到每一位员工身上，让员工清楚自己的目标任务和没有完成任务会产生的后果，这样才有利于各项指标的完成，有利于公司目标的实现。

2.4 加强绩效经理人的培训和辅导

绩效经理人是企业的核心人力资本，也是绩效管理的具体实施者，因此绩效经理人的管理素养和管理技能决定了企业的发展，因此对绩效经理人进行绩效管理知识培训和辅导显得尤为重要。培训内容应包括绩效指标制定规则、绩效反馈与沟通技巧等，培训应定期持续开展，便于不断巩固和提升。

2.5 期调研评估绩效经理人履职成效

定期开展绩效经理人履职评估，随机选取员工进行评估，调研分析其履职成效，并将分析结果反馈给绩效经理人，对存在的问题进行提示和改进指导，通过评估压力促使其履职动力提升，使绩效经理人明白绩效管理的重要性和不作为会产生的后果。

3 结语

综上所述，绩效管理对于电力企业来说具有极为重要的战略意义。电力企业在实施绩效管理时，只有清楚地分析出问题根源，并根据电力企业的实际情况有针对性地、及时准确地采取适当的解决措施，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。