新医改形势下二级综合医院如何实现经济发展

文/李芬 张桂，黄河水利委员会黄河中心医院

首先要认清自己的优势和劣势，做到扬长避短。二级综合医院面临的现实：三级医院、专科医院发展迅猛，设施及技术投入力度大，更新速度较快，影响力大，二级综合医院无法与之毗比。但二级综合医院自身也有一定的优势，一般来说开放床位数与现有住院量相比尚未饱和，病人住院整体环境较好；改制前系统内职工及周边居民，尤其是中老年人很大一部分对本区域医院有一定的信任和感情。在此情况下，应从以下两个方面入手寻找经济增长点：

1 对外逐步建立患者对医院的信任度，扩大病源，促进收入增长

首先要考虑的就是本院所面对的服务对象的群体是什么，了解服务对象需要什么。患者选择二级综合医院一般基于：一是常见病，各医院治疗技术均较成熟；二是医院具备便利的入住院条件，好的住院环境；三是既往治疗中对医院产生的信任。因此，二级综合医院首先应定位于常见病及重病后期康复为主，做好医疗服务，提升患者的住院体验，并在此基础上逐步提升医疗技术。

1.1 留住并扩大病源。认清服务对象及需要后，首先就要做到留住现有病源，并不断扩大影响力和信任度

（1）不断提升医疗技术水平，加大与周边医院的交流，院内的专家走出去，外院好的专家引进来，做好重病及特殊病例的处理，增强患者对医院的信任度。

（2）提供更好、更便利的就医服务。对于大部分日渐萎缩的二级综合性医院来看，医疗人员普遍处于冗余的状况，那么在保证院内医疗服务的前提下，可以让一部分医护人员多到周边社区开展义诊和健康指导活动，也可以针对医院的老年病人进行上门服务，做好患者随访，将院内服务扩大、覆盖到院外范围。

（3）努力探索并扩大医疗服务的范围。充分利用医护劳动不饱和的特点，让一部分人员走出去通过社区工作推动家庭医生的签约；同时，针对周边社区老龄人口占比高及对本院依赖度较高的老年患者，结合医院相对宽松的住院条件，努力提高就诊及住院患者温馨感，在提供医疗护理的同时，针对亲人不便的患者对其提供日常生活起居护理，康复护理，积极探索医养结合模式。

（4）尽可能降低患者的医疗负担，并为其提供更全面的健康指导。同样的病既得到了好的治疗，又花费较少或者同其他医院相同，在此两项得以保证后，患者自然会考虑环境和服务这些附属条件，从而逐步建立病人对医院的信任。

1.2 将医疗质量和服务落到实处

医院要从医疗质量、医疗服务和门诊、住院次均费用入手管控。要管理首先就要制度先行，从病人踏入医院大门那一刻开始，就要从接诊、应诊、治疗、结诊、回访等每一个环节入手，制定清晰的流程，有相关的制度，并明确体现奖罚，在执行中坚持奖罚分明，一经落实必须严格执行规定，且奖惩标准必须既可以起到奖励作用，又可以起到警戒作用，不能让规定流于形式。

2 加大支出的管控，开源节流

（1）合理设置医院规模。根据医院的门急诊人次，出院人次，病床使用率情况，合理设置开放床位数，因为，每开放一张床位，就意味着要投入相应的医疗设施，配备相应的医疗人员。因此，根据投入、产出的配比找出适合医院的合理规模。

（2）根据医院规模科学配置人员。根据科室性质形成“收、放”两种模式。目前，萎缩期的二级综合医院通常存在科室忙闲不一之情形，闲则生事，且容易打击认真工作者积极性，形成攀比，最终影响工作效率。因此，一是对后勤行政管理科室要合理设置岗位，并严控人员的进入。尤其是对后勤服务科室，根据其职责范围及工作量严控人员，并对现有人员进行梳理，使每人都产生效益，避免形成“三个和尚无水吃”之状况。二是核算科室要适当赋于其挑人、进人权。一方面可以形成优胜略汰的模式，使业务人员形成不断提升自我技能的压力。另一方面避免形成科室被动接受人员的状况。由于成本及人均奖金的限制，核算科室相对会考虑自身承受力，但由于科室没有决定权，而好的科室大家都愿意去，导致科室有时不得不被动接受可能处于冗余数量的人员，在此情形下建议将增减人员权利下放至科室，医院负责统一调配。

（3）加强耗材、试剂及材料等采购领域的管理，堵塞漏洞。首先，完善采购、出入库、日常保管及盘点制度，形成闭环管理模式，并严格落实。其次，加强监管，定期对耗材等采购价格进行院内公示，并有医院监审科对耗材的全过程流动进行事后督查。三是逐步实现收费耗材和非收费耗材的分开管理，对各科室收费耗材的收支配比情况、百元医疗收入耗材占比情况、医技科室耗材试剂占比情况等进行统计并公示。

（4）强化医保管理。一是加大与医保中心的联系，促进医保返款的及时性，增大医院资金的流动性；二是加强对账管理，安排专人与医院财务和医保中心形成对接，及时对医保挂账、医保结算及医保返款情况进行对照，缩短产生问题和发现问题的时间差，更利于查找问题原因，及时进行账务处理。避免因对账不及时产生的虚挂应收，促进资产财务数据的真实反映。

（5）从绩效激励上促进节支。全院层面，每月对收支结余及结余率进行核定，结余率超过设定比例，即可将节约部分资金进行全员分配，从而提高全员参与节约，及相互监督浪费行为的模式。科室层面，除常规核算科室外，必须加大对行政后勤科室支出的管控力度。公示临床、医技科室每月收支情况，医辅、行政后勤科室支出情况，并于每年进行全年核算，对于核算科室可控成本率，行政后勤科室支出增加超过一定比例的直接下浮下年绩效。

总之，在新的医改政策之下，二级综合医院的处境愈加艰难，如何在新常态下维持并获得生存之机，是其必须要面临和解决的问题。