探究财务共享服务模式下的财务变革及会计核算服务质量的提升

　　　

一、财务共享服务概述

1.财务共享服务的定义

随着经济的全球化发展，信息技术突飞猛进，企业兼并收购层出不穷，企业规模不断壮大，企业间的竟争也愈演愈烈，这些都迫使企业不断寻求新的财务组织模式，以此来解决传统大型集团企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。财务变革成为了企业寻求财务管理发展的必然趋势，而各大公司纷纷选择了财务共享服务模式作为其财务变革的实施途径。严格地说，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。[1]

2.财务共享服务模式的发展及其在我国的现状

财务共享服务模式最早出现在20世纪80年代的美国，福特公司率先采用了财务共享服务的概念，在欧洲成立了财务共享服务中心，这标志着财务共享服务模式的诞生。20世纪90年代初期，财务共享服务中心处于初步运用阶段，公司采用共享服务理念主要是为了降低运营成本，实现低成本的管理，而财务共享服务中心也只是单纯的将单一、重复的业务集中统一办理。20世纪90年代后期至21世纪初，随着共享服务被广泛应用于众多财富500强企业，财务共享服务中心的发展也进入了逐渐成熟阶段。企业开始注意到共享服务的价值不仅仅局限于节约成本，更可以实现服务质量的提高和流程的优化管理。在这个阶段，惠普、IBM等大型跨国公司均加入了共享服务的潮流。21世纪以来，财务共享服务中心终于迎来了成熟和持续发展的阶段。财务共享服务中心的功能已经不光体现在会计处理，而开始向决策支持转变。目前全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。同时，据美国企业所反馈的数据显示：实施财务共享服务模式的企业均降低成本50%。

我国引进财务共享服务模式的时间相对较短。安永调查报告显示：2010-2015年，财务共享服务中心在我国的建设实现了快速增长，较为成功的案例有：海尔、华为、中兴通讯、中石油等。

二、 财务共享服务模式带来的财务变革和意义分析

1.财务体系的变革

财务共享服务中心的建立，有效的将企业的会计核算业务与财务管理业务实现了分离，财务体系由此被分为集团共享财务、业务财务和战略财务三大部分：共享财务负责财务会计与交易处理、业务财务则更加贴近业务实际，研究适合业务的财务核算方法与管控方式，对业务提供更深的支持与服务、战略财务则将在集团统筹和管控上起到决算支撑作用。三方面的联动，财务的价值创造力得到不断增强。财务工作由传统的为管理层实现财务管控服务转向主动的满足客户需求，这就使财务工作为股东创造价值成为了可能。

2.财务人员角色的转变

财务体系的变革，必然要求财务人员重新定位，及时调整自身角色。财务共享服务中心的建立为业务财务、战略财务体系的建立提供了人力资源保障。由于基础核算业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，部分财务人员从大量繁琐的事务性工作中解脱出来，从被动的服务者转变成主动的参与者，从账房先生转变为军师参谋，借助更为及时、准确和完整的财务信息为业务发展和决策提供更及时有力的支持，使财务的职能和作用得到充分发挥。[2]另外，财务人员要从一个监管者的角色往服务的角色转换，服务各个产业的发展，以此打通原来财务制度下的约束。

3.财务系统的转变

财务系统的转变体现在系统设计思路以及财务数据的业务化。系统设计思路的转变体现在设计财务系统时对用户的更多考虑。如费用报销系统中充分考虑了员工填写报账单的便捷性，并充分借助系统间数据同步降低员工数据信息的输入量；允许业务单元在习惯的EXCEL模板中填制数据并导入系统；允许一张回款单按不同业务部门多次确认，以便考核业务部门的回款绩效。财务数据的业务化体现在借助系统平台，将财务和业务紧密连接在一起，将财务数据延伸到业务最前端。如差旅费报销，从创建机票订单、住宿订单开始，到关联机票订票和住宿订单自动生成差费报销单中的差旅行程；收款单由业务人员从共享平台银行收款台账中确认后自动生成。

4.报账单审批形式流程的变化

报账单审批形式的变化离不开信息系统的支持，财务共享服务中心建立后，主要依靠影像系统及条码管理的方式实现单据的传递和共享，各级领导及填报人可以利用手机客户端进行审批和填报，不受时间和空间的限制，财务中心则通过单据影像系统进行单据的审批，从此告别了纸制单据层层传递和审批，排队等待领导审签的历史，大大提升了单据传递的速度和处理效率。同时使跨地区和区域进行财务单据的集中处理成为了可能，大大减少了分子公司的隐性财务人员成本，也便于实施财务数据的集中管控。

5.会计档案归档形式的改变

财务共享系统要求将所有原始发票和附件进行扫描，以传递到共享影像系统，因此会计档案将以数字化影像归档替代原来大小不一的原始发票装订和归档。这就要求报销人改变原来叠加粘贴发票的方式，而将所有发票平贴于A4纸粘单上，以利于扫描影像。粘贴标准的统一将有利于会计档案的装订，减少了人工装订成本。数字化影像也减少了人为篡改历史单据的可能性，更加维护了数据的可靠性和真实。

三、财务共享服务模式运行过程中面临的难点

1.需建立多种财务软件兼容的信息化集成平台

财务共享服务中心的标准化、流程化作业需要信息系统的传递与支撑。不同性质的企业应结合原有财务软件和自身实际业务的特点，充分利用共享服务模式的影像系统，建立符合自己业务需要的财务信息化集成平台。

2.现有财务人员素质有偏差，财务人才流动性大

由于财务体系的变化，导致人力资源需求也发生了变化，借助标准化、流程化作业，企业只需要较少的财务人员完成日常的会计记录和核算工作，却需要更多战略眼光和拥有综合知识的财务人员，这将使现有财务人员压力成倍增加，容易造成财务人才的流动。财务共享服务模式下将财务人员的职能划分为决策支持、管理控制、普通作业型人员三类，三类财务人的专业技能与职业管理要求各有侧重，普通作业型人员进行集中化办公，工作虽然标准化、简单化却随着将来海外分子公司业务的逐步集中处理，对语言能力也会存在要求，能力优秀、薪酬不高的人才聘请将比较困难。目前企业大都数财务人属于传统的普通作业人员，普通作业型人员要想成长为管理控制、决算支持类“专家型”人才，不仅需要对业务到财务的整体流程改进有深刻认识，而且应当不断培养拓展性思维，充分融入到业务部门中并利用共享平台的大数据，进行更深层次的财务分析，才能为业务发展和决算支持提供更有价值的服务。另外，随着财务共享模式的运行，部分传统型资金管理人员升级为投融资管理人员，部分税务核算会计升级为税收筹划管理专家，甚至需履行更高层次的战略司库职能，以实现战略性资金资源的配置，这些都要求其不断充实并运用外汇风险、金融知识，精通各国税收政策。

3.新业务的处理方案需要快速应对

统一规范的业务操作流程是实现财务共享服务的先决条件，而集团企业同属同一行业也给业务流程的统一化带来便利。集团企业可以先从日常费用业务开始，在已有信息平台上首先统一审核标准，固化开票收款、收货付款类业务操作和财务审核流程。但当一个新的子公司纳入到共享财务中心时，其特有的管控要求，可能需要信息系统的快速支持，同时也需要现有财务审核人员的快速应对。另外当一项新的准则颁布时，原有系统将无法处理，需要重新讨论业务的会计处理方案，如何在业务源头识别新业务并参与其中建立新流程，向现有财务人员提出了新挑战。[3]

四、如何提升财务共享服务模式下的会计核算和服务质量

成本节约并不是公司建立财务共享服务中心的唯一目的，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现。公司建设财务共享中心不仅以共享和服务为目的，更是要借助财务共享平台，把流程规范与提高管控能力作为提高会计核算与服务质量的首要条件予以考虑。具体可以从以下几方面提高会计的核算与服务质量：

1.完善信息系统测试流程并建立系统优化反馈平台

财务共享服务中心的工作效率和服务质量离不开信息系统的支持。在将分子公司业务逐步纳入财务中心前，应进行充分的信息系统流程测试，并结合公司自身目标和战略，确定信息系统建设目标，有效避免各信息系统间数据冲突、冗余和缺失的风险，同时可以借助共享服务平台，建立系统优化反馈平台，使工程师能与业务人员和关键用户实现及时的互动，及时处理测试过程中反馈的系统问题。

2.由内而外提升内外部用户的满意度

根据业务性质进行会计交易处理分类，对共享中心财务人员进行更细的工作任务划分，真正做到专人做专事，从而提升工作效率，提高内部用户的满意度；根据市场和供应商、客户的需求，利用商业智能技术，实现企业与供应商、客户的交接界面，将财务数据延伸到经济活动的最前端，可以通过设计外部用户自助门户的方式实现买卖双方更有效的沟通，以向外部用户提供更专业化的服务，提高外部客户和供应商的满意度。

3.定期开展业务审核标准讨论，确保核算原则统一

基于财务共享服务中心财务审核人员的综合素质各不一样，有来自高校的当届毕业生也有从下面分子公司调入的老会计，各人对业务审核标准的理解不尽相同，为确保审核标准的规范统一，可以在月终结算期间定期开展财务共享中心内部的业务审核标准讨论，定期组织基础财务知识考试并与绩效挂钩，以加深财务审核人员对新制度新业务新标准的理解，达到核算原则的一致性。

4.财务共享中心建立核算事后抽查制，确保数据准确有用

考虑到集团内原分子公司的管理水平和要求，业务规模的大小，甚至人员素质都有些差异，为确保财务中心承揽各分子公司业务、重置分子公司财务人员后，对会计政策、会计科目、核算流程、信息系统、数据标准真正实现五个统一，建议成立会计运维管理组，对日常业务、新业务以及系统整合情况进行跟踪把控，定期抽查核算的准确性，以保证会计核算质量，防范财务风险和系统风险，使得财务数据准确无误。

5.内培外聘的人力资源管理

要提高财务共享中心的会计核算和监督质量，必须注重人才培养，可以采用招聘外部人员与内部选拔相结合的模式实现财务人力资源的优化配置，财务中心应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，对于普通作业型财务人员，应加强外语知识的培训，以节省外部招聘的人力成本；对管理控制、决算支持类“专家型”人才，应从金融、法律、统计、工程等多种学科进行综合培训和考试选拔，但人的精力毕竟是有限的，对于此类稀缺人才(复合型人才)，可以考虑从外部招聘，且不限于会计、审计、财务管理专业，应扩展到金融、计算机、国际贸易等专业，以实现财务共享中心内部的专业化和中心整体的复合型、多元化人才储备。

6.财务共享中心内部增设关键技术岗

随着财务中心业务规模的扩展，业务也日趋复杂，同时基于会计政策的不断更新，需要在财务共享中心运维组内部增设关键技术岗，此岗人员应对新的会计政策和新业务作出迅速反应，组织研究适合业务需求并符合会计政策的会计处理方法和标准流程，同时应对业务财务提出的各种会计技术提供咨询，并和股东方及外部审计人员及时沟通重大会计事项的处理决定并取得一致意见。

五、结论

财务共享服务模式借助大数据的信息化平台，结合快速发展的网络技术，是当今时代的产物，其有效的提高了财务的工作效率和服务质量，实现了人力资源的优化配置、节省了财务人工成本，使财务的管控能力和价值创造力不断增强。通过共享财务也将从精细化管理走向价值创造，通过内部流程的标准化和程序化，财务中心可承接其他公司的财务业务，通过端口接入，实现更大的价值。

(株洲中车时代电气股份有限公司，湖南株洲412001)