企业培训机构培训教师考核激励机制探讨

■陈立新

一、前言

近年来，因企业改革需要，一批国企办教育机构按照国家分类处理、分类施策要求完成集中管理、改制和移交工作，从母体剥离。另一方面，国有企业为全面提高员工队伍素质，实现人力资本的保值增值，把职工教育培训摆在突出的战略位置，作为一项基础性的工程来抓，大力加强企业干部管理学院和职工培训基地的建设。而培训机构也能紧紧围绕企业中心工作，积极推进培训创新，加强专兼职教师队伍建设，提高培训质量和效益，为企业持续发展提供坚实的人才保障和智力支持。

企业在去社会化职能的同时，部分适龄的原企办职业学校的教师转入培训机构（基地），继续从事职工培训工作，很多大学毕业生怀着对职工培训事业的热爱，入职培训机构，并通过努力取得了教师相关任职资格，成为专职培训教师。但从目前实际情况看，这些教师在企业中的身份不明确、岗位模糊、考核激励机制存在缺陷。

新时代激烈的竞争给企业带来了前所未有的巨大机遇和挑战，企业间的竞争已转变为知识与能力的竞争、人才的竞争。对企业管理者而言，如何更好激励知识型员工（教师本身是知识型员工的重要群体，同时又是企业培养知识型员工的关键），满足其内心诉求，最大程度上激发其工作的积极性和主动性，已成为企业提高核心竞争力的关键。

二、培训教师是企业知识型员工的重要群体

1.知识型员工特征及在企业中的作用。

“知识型员工”概念是美国学者彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”企业间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。与企业一般员工相比，知识型员工有着诸多特殊性：（1））学历层次和个人素质较高，主动学习和专业技能较强。（2）价值观独立，不断追求更高的自我价值实现，高度重视职业发展前景、成就激励和精神激励，强烈希望得到社会的认可和尊重。（3）愿意接受新鲜事物，具有较高的创造性和自主性。更倾向于拥有宽松的的工作环境，注重工作的自我管理。（4）个性较强，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。（5）成果大多为无形的产品，劳动过程和成果难以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和合理的薪酬设计带来一定困难。（6）工作选择的高流动性。知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

综上所述，知识型员工的内涵可概括为：在企业或组织中应用知识活动的、为企业带来知识资本增值并以此为职业的人员，其范围包括管理人员、研发人员和培训人员等。目前，国有企业核心产业主要汇聚了知识型员工关键技术、重大技术难题处理能力等成果，知识型员工在企业的作用远超其他员工。彼得·德鲁克曾指出，知识型员工不是企业的成本和负担，而是企业重要的资本。作为管理者而言，核心任务就是要留住这种资本，并制定符合实际的管理和激励策略来提高其工作效率。

2.培训教师不同于其他知识型员工的特点。

培训机构是企业人力资源开发、课题研发、技术咨询、员工培训、技能鉴定的重要人才培养基地，培训教师是知识型员工的重要和特殊群体。相比企业其他知识型员工（以下简称“知识型员工”）培训教师有如下特点：（1）工作的区别：企业知识型员工面对的是物，而培训教师面对的是有思想、有感情的学员。知识型员工在生产活动中起决定作用，教师在“生产”活动中起主导作用。知识型员工需要知道生产的基本知识和操作要领并能实际操作，而教师必须将生产、管理、服务知识和能力内化，并能有效再现、传授给学员。一些“双师型”教师不仅要熟悉操作过程，而且要精通其原理，并能组织学员学会。（2）激励因素的区别。研究表明，是否有助于实现个人价值、工作氛围和工作稳定状况、较高的收入分别列在教师激励因素前三位。年轻教师看着个人的发展和晋升，老教师偏重于工作的稳定。（3）价值实现和身份认定的区别。知识型员工重参与企业决策、解决企业生产经营过程中的实际问题，看重“管理者”、“创效者”和“技术革新能手”的身份，而培训教师重在提高自身培训教学水平和展示培训成果，更看重“学者”、“企业参谋”、“学员导师”的身份。

3.企业人力资本与培训教师的价值。

美国学者舒尔茨在他的《论人力资本投资》指出，“人力资本，即知识和技能”人力资本的主要含量是知识、经验，包括科学知识、技术知识、管理知识、操作经验等。一般来说，企业人力资本主要分成三部分:管理者人力资本(经营管理人员)、直接生产者人力资本(科研和技术开发人员等)、间接生产者人力资本(技能操作人员和后勤服务人员等)。培训教师的劳动凝结了较高的智力和创造性，是企业间接生产者人力资本。培训教师既是知识创新者、培训项目开发者，又是知识和技能的传播者，扮演了多重角色，价值表现形式多样，属于典型的复杂劳动的群体，他们的素质也间接决定了企业未来的发展，是企业良性发展的智力资源保证。他们不应该仅仅被当作普通的被管理者或辅助生产者甚至当成可有可无的“包袱”来看待，在激励机制上应体现尊重教师的个人价值。

三、培训教师激励机制存在的主要问题及原因分析

1.身份不明确，岗位设置和薪酬设计企业化。

因企业改革需要，培训机构多作为企业非主业附属机构，部门和岗位完成按照企业组织结构和业务流程设置。以笔者所在的培训基地为例，没有设立专门的“教师”岗位，教师作为企业管理或专业技术人员，按隶属企业岗位级别，根据工龄、学历、工作经历和成绩，经过竞聘和考核被聘用到不同部门的不同等级岗位，如高级主管、主管、主办、科员等。教师身份依附于企业岗位级别，官本位色彩浓厚，等级森严，考核激励机制半企业化，不利于调动教师的工作积极性，教师的价值无法真正体现。

2.无相应的教师职称评定系列。

因为岗位设置的去教师化，大部分企业取消了教师系列的职称设置，教师只能通过所在岗位的企业属性和级别进行相应系列的职称评定或改评，如只能申报工程师、经济师、政工师等系列职称。部分计划经济时代职教系列的教师只能申（改）报其他系列或通过政府部门和外部机构职称通道进行申报。这就造成：职称评定标准不一，企业内部各类职称系列与教师缺少关联，教师申报或改评职称难度增加。通过政府部门或外部机构取得的教师系列职称也往往得不到企业的承认，价值体现有限。

3.职业发展通道狭窄。

作为企业附属机构，加上残留计划经济管理痕迹，教师激励建设缺乏激励体系培育和顺畅的职业化发展通道，存在官本位思想、平均主义色彩等问题。激励手段单一，重物质轻精神，缺乏有效的文化和荣誉激励。职务晋升有限，发展通道狭窄，不利于教师特别是骨干教师的成长。

4.培训机构内部激励机制设计不科学。

一是激励机制系统性不够，规范性不强。各项激励措施主要以基于工作目标和任务完成的企业薪酬激励模式为主，难以做到各项考核有机衔接。比如作为综合体的岗位考核和作为单项体的培训教学水平考核究竟应是一种什么关系，怎样有机结合，并未理清。二是薪酬福利结构设计比较简单。以笔者所在的培训基地为例，员工的薪酬主要由基薪、绩效工资、课时津贴和年终奖构成，“绩效工资”和“课时津贴”存在考核交叉，绩效目标不清楚，考核手段欠科学。教师最重要的培训教学指标往往单纯以课时衡量，课程质量的伸缩性很大，缺乏客观量化的考核指标，失去了应有的激励价值。

5.培训力度不够。

教师培训不仅是企业拥有高素质人才、优化人力资源配置的重要手段，也是教师发展职业能力，获得竞争优势的重要手段。它主要包括教师的岗前培训、在职进修、学术访问或合作研究等形式。目前，企业对员工的培训越来越重视，培训方式多样化，培训内容日益完善，但对培训教师的培养，对象还比较单一，培训方式相对简单（主要通过职前资格培训和在职业务特训方式），企业调研、合作交流、技术服务等还做得不够。

四、培训教师考核激励机制的现实需求

1.企业发展的需求。

当前国有企业面临的经营形势发生深刻变化，复杂的经营形势对企业员工素质和能力提出了更高要求，企业在加强培训机构基础建设同时，必须大力加强作为培训软实力主体的“培训教师”队伍的素质和能力建设，促进职工培训水平的升级提高，为企业提供坚实的智力保障。

2.队伍建设的需求。

作为企业知识型员工的重要群体，教师素质的提升是一个不断发展、持续渐进的过程。为使培训内容和方式适应企业经营发展，必须有针对性地强化培训教师的理论培训和培训方式培训，合理构建教师的知识结构体系。

3.教育培训发展规律的需求。

考核激励机制的建立，有利于激发教师学习的内在动力，解决部分教师因身份不明、地位弱化而产生的消极懈怠工作情绪，有利于摸索建立符合企业实际需要的培训模式，发现培训过程中存在的不足，改进培训方法，提高培训质量。

五、思路和方法探讨

基于以上理论实践及存在的主要问题，本文认为应充分考虑教师的身份特征，建立基于总体薪酬模式设计多形式的激励措施，在职业发展通道上给予特别关注，在成就动机满足上给予重要关注，在精神和感情上满足教师的职业自豪感和荣誉感。

1.以明确教师身份为基础的弹性工作激励。

企业是教师生存的宏观场域，而培训机构（基地）则是教师生存有限资源的分配处。企业要站在宏观高度，在人力资源层面对教师激励做好顶层设计，充分考虑教师为企业提供不竭智力资源的重要作用，突出教师的身份、职业属性和在培训机构中的主导地位，在一定条件下允许培训机构根据实际情况淡化岗位等级色彩，打破按职能设置部门和岗位的束缚，解除管理“紧箍咒”，设置“专职教师”岗位。

教师的工作范围宽泛，工作内容复杂，工作业绩很大程度上取决于他们对知识的创造、传播和应用所做的贡献，培训机构应对教师设计出不同于行政管理、后勤岗位的激励机制，教师的工作规划、绩效计估、职责范围、业务流程都要进行相应的调整，给予教师更大的工作自主权和宽松的工作环境，使他们有一种被信任感和成就感。工作自主权包括相对充分的授权。相对充分的授权意味着在专业范围内给予充分的学术自由空间、更加弹性的工作方式和时间。通过课改等方式，让教师利用集中授课、分段授课、专题讲座等方式，灵活安排授课时间，有时间到企业一线进行充分调研，了解企业经营难题和技术需求，加强培训项目的开发，发挥专业经验，提升科研能力。

2.以建立和完善教师系列职称为基础的职业发展激励。

职业发展及其隐含的成就动机带给教师的心理效用在激励中发挥着越来越重要的作用。一是在企业顶层设计上增加培训教师职称系列。企业应创造条件，允许师范院校毕业、并获得教师任职资格的专职教师和部分原职教系列的老教师，能够在企业内部参加教师系列职称评定，或鼓励教师参加教育部门或外部机构组织的教师职称评定，并在行业内予以承认，使教师通过职称评定，回归职业，推进培训教师职业化、专业化发展。二是建立教师晋升通道，从专业能力、教学能力和科研开发能力三方面设置职位等级晋升条件，推行培训项目经理制，拓宽教师职业发展晋升渠道。三是加强教师职业规划管理。通过完善教师职务晋升设计、培训教学和开发评价制度，增加教师的工作动力。

3.以能力和绩效为核心的总体薪酬激励。

总体薪酬激励应确立以下指导原则：（1）以人为本，重在激励。（2）定量考核与定性考核相结合。（3）注重实效，便于操作。（4）公正适用。一是收入分配政策向关键教师岗位倾斜。在培训机构普遍实行的企业岗位薪点值基础上，加重教师绩效薪酬比例，改变过于着重教师岗位和职位企业属性、教学能力和业绩评价不到位的现象。由于教师的绩效存在评价延时，因此薪酬激励可考虑由简单的事后绩效模式改为价值创造、价值分配的事前、事中、事末、事后价值评价的激励机制。可以借鉴“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，即薪酬分为“外在”与“内在”两大类。“外在”指为教师提供的可量化的货币性价值，“内在”指给教师提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。二是建立合理的评估考核机制。以教学考核评价体系为立足点，探索制定合理的教学考评标准，推行精品课程、精品课堂、名师工程等促进教学的激励措施。以培训质量考评为基本点，建立考评结果奖惩制度，积极开展培训项目评估、培训质量评估，充分发挥考评的导向和激励作用。

4.以企业战略目标为核心的文化激励。

一是加强企业战略目标与教师个人发展目标的联系。企业文化是在企业的成长过程中形成的，为全体员工所认可的共同价值观和企业精神，通过文化激励把教师的理想、信念、价值观统一于企业的共同价值取向上，为培训工作增添奋斗意义和崇高使命感。培训机构应通过校园网站、微信公众号、视频宣传影像、宣传展板、创建文化产品和开展文化活动等多种形式，培育培训文化，提高教师的凝聚力。二是尊重教师的人力资本价值地位，积极为他们提供各种培训学习机会，如基层一线调研、参加各种专业会议和专题培训等，重视对教师职业生涯的人力资本投资，办好每年的教师节，对从教多年的在职教师给予特别奖励。

5.以自我实现为核心的精神激励。

精神激励的方法很多，如工作激励、参与激励、荣誉激励等。工作激励就是力求让教师达到自我实现感，最大限度地发挥教师的潜能。参与激励就是提供机会让教师参与管理。荣誉激励就是授予有贡献教师各种学术称号的激励，积极推荐教师参加国家、省级和行业表彰奖励的评选。不断优化教师的成才环境，让培训机构广大教师尤其是中青年骨干教师在适宜的学术环境、校园环境和人际关系环境中酿造充实愉快的精神世界。

········ 参 考 文 献 ·····················

[1]曲正伟.教师的“”身份“”与“”身份认同“[J].教育发展研究，2007，（4A）.

[2]朱广萍.建立健全干部教育培训考核激励机制的探讨[J].安徽行政学院学报，2011（3）.

[3]朱斌.特大型勘察设计院员工激励体系构建[J].中国人力资源管理开发，2016（9）.