供应链物流企业管理模式的创新研究

1 供应链物流企业主要管理模式分析

1.1 由制造行业分离出的物流管理模式

这种模式主要是指大中型制造企业中物流运输部门，采取改建后形成或者中外合资形成的物流服务商。以海尔物流为例，作为海尔集团子公司，集团内部业务就是主要服务对象。在此基础上也为大型电子商务、商业或者生产集团提供运输、物流咨询、系统设计、全程代理、系统评估等增殖服务，发展战略为整合企业物流资源、联合仓储公司，借助于网络信息平台展开低成本扩张，逐渐形成经营品牌。针对技术创新层面，海尔物流积极应用标准化、单元化物流容器、机械化搬运，对动态信息给予实时跟踪，搭建自动式立体库；针对市场创新层面，以湖北、贵州以及广东作为生产大本营，以青岛作为出口基地，已经具备10个以上海外工厂，并且尝试以供应链物流管理控制成本。总的来讲，这一模式想要获得成果，最为关键的因素是价格、成本相对低廉，设计一体化管理服务，占据了部分市场份额。

1.2 由流通公司分离出的物流管理模式

流通类公司投入大量精力和资金，将企业部门分离出来后建设垂直一体化的物流体系，借此提升市场竞争力。这种模式主要应用在新兴电子商务行业中，以京东商城为例，为解决最后三公里配送问题，京东商城建立起辐射全国范围的物流体系，采取自建物流、高校代理、第三方物流等方式。可是，京东商城在2011年约亏损12亿元营业收入，毛利率降低至5.4%，根据2011年的销售额进行计算，在2012年亏损上升至20亿元并且在今后的三年中，京东商城为拓宽物流版图，继续投资了55-60亿元左右。自建物流在仓储设施、物流团队建设等方面需要投入大量资金，面对这种风险，京东商城必须在内部加大信息化建设力度，实现内部数据信息和供应商的共享，提高产品及时性和配送效率，也应该和核心供应商搭建供应链管理平台，优化配置资源、提高产品质量以及采购绩效，完成产品供应链内外整合。

1.3 仅承担部分物流职能的第三方物流管理模式

将第三方物流企业可以承担的部分物流职能分离出来，比如：将生产零部件JIT直送工位，定点供应。以中远为例，根据通用汽车所要求的具体时间进行定点供应，中远主要承担上海通用汽车的外包物流，作为第三方物流企业，以合作联盟方式实现管理效益最大化。具体做法包括：首先，门至门的运输配送，将零部件存放在预期设定的位置；其次，生产线两旁增设二次配送管理中心，并且要求设置能够供应三小时以上的安全库存中心，防止生产过程中出现生产线断供问题；最后，间隔1.5小时自动化补货到位，确保安全库存中心的有效运营。中远以第三方物流公司参与到供应链物流管理活动的方式，主要从事和负责配送、运输以及储存的传统性服务，并且只能够承担起小部分的物流服务职能，本质上参与到供应链物流管理的深度、宽度均不足，不能够作为真正意义的管理，特别是与国内相对成熟的德邦、佳吉等物流企业有着明显差距。

2 绿色物流管控模式重构要点

2.1 绿色品牌

优质的品牌形象会为企业带来更加良好的社会口碑与消费群体，通过口碑形象与稳定性更高的消费群体提升企业综合价值，使得企业占据更多市场份额和发展市场规模。提升企业档次之后，消费者忠诚度也将上升，实现企业额外收益的增长。这要求企业必须重视形象建设，通过绿色物流树立起良好的社会口碑，为企业吸纳更多客户，实现经营效益的增长。

2.2 差异化成本

针对消费者不同意为绿色商品、绿色物流支付额外费用，可是结合环境角度不得不应用绿色物流的情况，政府部门需要对绿色物流实施差异化成本福利政策。政府部门加大立法强度，增加罚款成本与惩罚性税收项目，引导和约束企业物流实施活动最大程度上减少污染，防止惩罚性税收成本，进一步推动了绿色物流实施进程。

2.3 完善规范化信息系统

现代化市场环境中，企业竞争也是企业联盟和企业网络平台的竞争，物流企业和供应链中关联企业展开合作联盟，实时更新和传递物流信息，逐渐形成规范化、标准化物流信息系统。借助于物流信息系统，企业内部进行管理环节整合活动，将活动成本控制到最低；企业外部活动，可以同供应链中相关公司合作，充分提高了市场竞争与应变能力。降低物流成本和节约物流资源，代表着对环境损伤的把控，是绿色化物流的典型表现。

3 供应链物流企业管理模式创新措施

3.1 科学划分部门职能

结合物流企业角度进行分析，供应链管理模式与传统管理模式有着极大差异，特别是内部部门的职能要求。想要全面落实供应链绿色管理理念，最为关键的内容是科学划分企业内部职能，按照供应链管理模式中业务流程配置新型功能，促使企业部门职能均可以实现，深入挖掘和应用企业资源，降低管理能耗。

3.2 及时更新管理理念

创新作为时代发展的主特征，企业只有不断地展开创新实践才能够探索出适合自身经营的模式，不被社会淘汰。物流企业的管理理念创新应该由以下两点内容进行：一是，将创新理念融入到物流管理各环节，比如：储存、运输、服务以及销售等，多角度提升效率，为客户带来更加优质的合作体验，满足客户个性化需求；二是，针对传统物流而言，应该做到及时改善物流服务。在物流前期展开潜在客户需求调查，在物流中期进行实时跟踪，确保客户能够随时查询物流动态，在物流后期给予顾客满意程度调查，整理、分析以及改正不足之处。通过供应链管理模式，最大程度上提升物流企业服务水平，实现客户与企业的直接交流，帮助客户更加客观的了解企业情况，逐渐形成协同机制。

3.3 评估上游原材料供应商

企业正式进行物流管理工作环节，应该筛选出优质的上游原材料供应商，特别是处于供应链管理条件上，企业更是要慎重评价供应商。针对供应商选择过程中，物流企业可以深入分析目标供应商发展战略、文化建设，判断企业自身发展目标、价值观以及环保意识与供应商的协调性，没有达到上述标准则不可以形成长期合作的关系。同时，企业也需要了解供应商是否具备创新能力，如果供应商不重视行业情况调查、不重视内部改革创新，则难以实现合作双赢的目标。

3.4 设计供应链物流管理体系

根据现代化企业物流管理的核心需求，及时引进供应链管理观念，科学构建物流管理系统以及相关流程，主要包括物流信息、物资采购以及销售等内容。针对企业物流信息板块的设计，应该由采购、加工、销售三项内容入手，细化各自业务内容和流程，比如：采购系统里整合上游供应商，加强供应和企业需求的紧密配合；生产物流阶段，侧重点为深化企业内部各环节作业柔性化；销售系统重点解决终端客户个性化需求，优化车辆配送与仓储的关系。供应链物流信息管理系统中，企业为快速保障快速反应，必须加大信息流资源的整合力度。将现代化信息技术、网络平台作为支撑，积极引进EDI技术，促使覆盖到供应链物流体系的各利益主导者信息需求内，从而满足各参与者实时获取信息的目标，并且极大程度上规避由于物流供求信息失真所引起的损失。同时，综合分析电商物流日渐激烈的竞争氛围，急需由信息化资源的整合与管理入手，重构供应链信息系统与业务流程。企业内部加工生产和外部销售管理的系统设计活动，需要协调内部生产流程的物资资源衔接顺畅，尤其是在原材料领用至生产、生产车间至产成品入库管理等环节，积极应用物流信息管理平台完善供求信息的对接，最大程度上提高生产环节物流管理的效率。销售物流阶段，应该以满足终端服务作为根本目标，综合平衡运输时效、配送成本等，采取最优化成本提供最佳化物流服务。

3.5 营造良好的管理环境

供应链作为现代化管理模式，符合社会发展需求。但是与供应链管理有关的法律制度却相对缺乏，没有对应的法律制度给予指导和约束，使得供应链管理活动存在着底气不足、动力不足等问题。这要求相关职能部门与地方政府必须加强联系，不断完善法律制度，为物流企业的管理改革提供更加理想的环境。此外，企业想要顺利进行管理模式升级，也需要制定内部规范制度，为管理创新活动保驾护航。相关工作人员认真进行环境审查与监督，强化执法工作效果，一旦发现违法行为，及时给予严厉处理，促使供应链物流企业管理模式创新改革能够有效落实。

4 结束语

总而言之，供应链物流管理模式由采购生产直至销售配送的全过程，展开物流信息和资源的高效率、低成本整合。持续创新和优化供应链物流管理模式，降低各节点库存水平，实现客户满意度提高、企业成本优化等目标。