论财务管理如何快速提升企业价值

深圳市卓越成长管理顾问有限公司

凡客CEO陈年的反思，这样写道：“那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。”很多企业管理者不懂得研究价值、创造价值、计算价值、考核价值。他们对财务管理的认识也是十分模糊。一般认为，财务部门就是记账、发工资、发报销、跑银行、跑税局而已。

从实际来看，确实有不少财务人员满足于记账、报税这些非常基础性的工作，把财务部门变成了一个核算部门和成本部门。诚然，核算和监督是财务的基本职能，但远非它的全部。财务管理工作是一项综合性的价值管理工作，它的核心应该是持续不断地提升企业价值。

财务管理到底怎样才能快速提升企业价值呢？有人说，通过税务筹划节税、日常费用管控、采购价格审计，也有人说通过监控企业各种业务的开展情况、应收账款催收、及时处理闲置资产，还有人说通过资本结构优化、股利分配政策优化等等。笔者认为，财务管理可以从五个方面快速提升企业价值：

一、传统利润管理思维转变为价值管理思维

(一)财务管理人员要清楚看到利润背后的资本投入情况

例如，同一个年度，A企业获得100万元的利润，其投入资本为500万元。B企业获得150万元的利润，其投入资本为1000万元。若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来评价，就很容易得出错误的结论。

(二)财务管理人员也要看到利润获取的时间

例如，五年前的目标利润1000万元和现在的目标利润1200万元，若不考虑货币的时间价值，就会认为目标利润增加了20%。

(三)财务管理人员更要发现利润背后的风险，要做风险的警示者而不是放大者

例如，相同的资本投入，A企业获利1000万元，其中80%已经转化为现金收入，B企业获利1100万元，但80%体现为应收账款，如果不考虑风险大小，可能认为B企业更有投资价值。

美特思邦威，中国本土休闲品牌的佼佼者，年报显示，收入同比增长50%，净利润同比增长800%，达到3.8亿元。账面上显示了强劲的盈利能力。因此，企业决策者决定继续扩大生产规模。然而半年过后，其应收账款同比增长300%，库存高达29亿元，其中已经过季商品超过15亿元。这些过季商品其实是企业的成本！如果把这些库存商品全部降价处理掉，企业将会是严重亏损！收入和利润看似快速增长，实际上是在快速摧毁企业价值！

(四)财务人员还要克服企业决策中的短期行为倾向

麦当劳不仅提供小孩子玩具、简单游乐设施，而且给小孩子的套餐据说能决定小孩子一生的味觉和饮食生活方式。麦当劳正是通过它的亏本投资，使孩子们成为麦当劳“一生的朋友”。这个时间周期究竟有多长？可能十年、二十年，也可能一百年。如果投资周期能拉长到五十年，当初的这些所谓投资成本是不是可以忽略不计呢？麦当劳看似在亏本投资，却通过拉长投资周期，实实在在提升了企业价值。

二、把握企业价值背后的驱动因素

企业价值到底是如何产生的呢？财务人员只有准确把握隐藏在企业价值背后的驱动因素，才有可能快速提升企业价值。事实上，这些驱动因素都包含在一个财务指标当中。这个指标就是股东回报率。上海复星集团在1992年以不到4万元起家，至今创造出了近400亿元的财富。其掌门人郭广昌被金融时报称为中国的巴菲特。他在选择投资标的时候，只强调一个原则，那就是只投资那些能为股东持续创造价值的企业。在选择投资项目时，郭广昌只关注一个核心指标---股东回报率！而股东回报率=销售净利率*资产周转率*财务杠杆，这就是创造企业价值的三驾马车：

(一)盈利能力，体现企业赚钱的能力。指收入创造利润的能力。比如同行业相近收入的两家企业，谁的成本控制好，谁剩下的企业利润就越多。

(二)资产周转率，体现企业赚钱的速度。指资产创造收入的能力。比如同行业相近资产的两家企业，谁获取的收入多，说明谁的资产周转速度就快。

(三)财务杠杆，体现企业借助外部资源的程度。杠杆越大，表示借助外力越大，股东回报也越大，同时风险也越大。

不同的企业，股东回报率的影响因素也是很不一样。比如贵州茅台，30%的股东回报率主要靠独特工艺和环境的产品来实现。而青岛海尔的销售利润率很低，主要得益于领先家电行业的资产周转效率。再如东方航空，提升股东回报率主要靠财务杠杆，表明其借助外部资源较多。

企业千差万别，盈利模式也多种多样，但从财务角度看，只有这三种：一是产品盈利能力强，价值提升的关键在于产品的定价权和产品本身的利润空间，如特殊产品、高技术行业。二是资产周转快，价值提升的关键在于轻资产战略和管理效率的提升，如竞争充分的消费、加工行业。三是借助外力多，价值提升的关键在于用别人的钱来赚钱，比如金融、地产、航空行业等。

所以，作为财务管理人员，只有明了企业价值背后的驱动因素，才能有的放矢，找准企业价值提升的关键点，事半功倍地提升企业价值。

三、编制一套简明管理报表

有记者问王永庆：“什么是管理?”王永庆说：“管理就是报表”。报表有两种：一种是财务报表，另一种是管理报表，比如，销售客户分析表、订单成本分析表、质量成本分析表、人力成本分析表、采购成本分析表、应收账款分析表、存货账龄分析表、固定资产分析表、资金预算表等等。而管理报表才是管理者真正需要的管理工具。

既然财务部门已经能够提供很多财务报表，为什么还要另外去做这些管理报表呢？有人说，这世界上的谎言分为三类：第一类是平常的谎言；第二类是专业的谎言；第三类是统计后的数据。财务提供的正是统计后的数据。这些数据受财务假设以及数据制造者的专业判断所影响。比如财务报表里的折旧、分摊、预提、减值准备等都存在人为的假设和判断。这些就是数字的弹性。对于管理者来说，最大的障碍是会计分期和会计科目。比如一张订单如果要生产几个月才能完工，则每个月算出来的产品成本都不一样。再比如，同样是薪资，有的放在直接人工里面，有的放在制造费用里面，还有的放在管理费用、销售费用和财务费用里面。因为财务会计工作并不是只为管理企业准备的，它还要应对外部的审计、税务、银行、工商、统计等外部机构的要求。大部分会计报表要经过加工才能用于管理工作。每个部门都应该制作自己部门的管理报表，总经理手上要有一整套管理报表。使整个企业管理系统数字化，决策数字化。

同一个问题，从财务报表的角度和从管理报表的角度来分析，很可能得出完全相反的结论。例如，到底哪些产品是赚钱的？哪些产品是在摧毁企业的价值呢？如果仅仅以财务部门的生产成本核算表作为依据，就可能误导企业决策。因为财务部门的生产成本核算表一般不体现前期开发、库存成本、运输成本、保险、后期维护、税费等等应分摊的管销费用。另外，财务生产成本核算固有的局限性，比如半成品和产成品的分摊，固定成本的分摊，间接费用的分摊等等，显得笼统和粗糙，很难为非财务管理者有效使用。

所以，企业决策层需要的是管理报表，而不仅仅是财务报表。财务管理人员编制一套“说人话”的简明管理报表，必然有助于企业各种决策和企业问题的解决，从而提升企业价值。

四、抓住财务重点进行突破

企业不同，财务重点问题不同。比如说应收账款、存货、固定资产、融资等等都可能是某个企业的财务重点。简要分析如下：

(一)应收账款。它属于流动资产，理论上应该是很快流动的

但实际情况往往相反，企业流动资产中，最难管理的是应收账款，最昂贵的则是存货。长虹公司2004年年报中公布全年亏损37亿元。据统计，其中26亿元来自应收账款，占比达到70%。长虹巨额应收账款变成了“阴收账款”！为什么会出现这样的情况呢？根源在于管理者观念，缺少财务思维。只要能吸引客户，扩大销售，即使是盲目赊销，也不以为然。这是各个企业的通病，也正是财务管理人员可以管控的地方。试想，如果长虹的坏账哪怕只是减少十分之一，也可以为企业创造2.6亿元的价值啊！

(二)存货

它的出现是以现金的消失为代价的。根据相关测算，如果能够有效管理库存成本，在销售收入不变的情况下，一般可以轻易地增加至少2%的净利润。传统意义上的库存成本只包括采购成本、订货成本以及储存成本。但这只是冰山露在水面上的部分。水面以下的隐形成本还包括购买库存的资金成本、保险、搬运、搬运设备的折旧、货物的损坏、过期、盘亏、跌价以及库管人员的人工及福利成本等等。这些隐形成本每月一般会占库存货物价值的2%，随着时间延长，库存的成本还会不断增加。对于大多数企业，库存不仅费钱，而且还面临着无处不在的价格风险。在传统的财务体系里，这些隐形成本被归结为管理费用，无人过问，至于价格风险就更是无人问津了。如果财务人员能通过管理报表的形式加强存货监管，使决策层随时清楚问题所在，并持续跟进解决方案，必将使企业减少由此导致的价值损失，间接提升企业价值。

(三)固定资产

它普遍被认为是固定的，没有多少管理的余地，因而不被管理者重视。很多企业有这样一个现象：销量大的月份就有利润，销量少的月份就亏损。其原因就是这个固定资产成本的摊销。例如，某机械生产企业的效益逐年下滑，严重亏损。按照一般分析，就像大多数企业亏损的理由一样：市场不景气、竞争太激烈、原材料涨价等。但是事实是什么呢？原来这家企业的根本问题是产品结构不合理，设备利用率太低。单件产品产量小，产品产值又低，明显不能匹配该企业的固定资产配置。在固定资产投资上不盲目求大求先进，尽可能降低固定成本占总成本的比率，实行轻资产战略。这样不仅可以获取成本优势，更重要的是可以摆脱对产销量的过度依赖，从而大大增强对市场风险的抵抗力！在固定资产投资决策过程中，由于决策所依据的财务信息不全面、不真实以及对项目投资收益和财务风险评估的缺失，各种投资失误频繁发生。经常导致投资无法按期收回，给企业带来巨大价值损失，甚至倒闭。而这些摧毁企业价值的情形本可以通过做好财务管理来避免！

抓住企业财务重点进行突破就能事半功倍。有的企业非常直接的困难是：钱从哪里来？用到哪里好？有的企业是无法把沉淀资产变活，捧着金饭碗却没有饭吃！这些显性的困难背后，正暗藏着丰富的财务管理机遇！

五、加大财务管理投入

没有投入就没有产出。大多数企业的财务管理至少有三方面的基础工作需要强化：

(一)建立完备的管理信息系统

让机器代替人去做程序化的工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上，有条件的集团企业应该考虑建立财务共享中心。

(二)招聘、培养高素质的财务管理人才

财务管理职能的充分发挥，说到底是人的问题。企业对财务人员的配置要求，应该是精兵强将。这样才能更好推动企业价值提升。

(三)强化财务培训

企业不仅要组织内部培训，也要组织外部培训，尤其是管理会计类的培训，可以培养财务人员创造价值的意识和技能。每个企业都有自身的特点，也可以是一对一的定制化的培训，目标是要把财务部门打造为一个价值创造部门！

以上是笔者根据基本财务管理知识，并结合多年工作实践，对企业财务管理如何提升企业价值的分析及提出的相应对策。随着新时代经济的高速发展，企业对财务管理工作的要求会更高，财务人员应当与时俱进，坚持向管理型财务转型，努力提升企业价值！