汽车后市场将会迎来的5大红利

◆文/北京 张杰

笔者一直认为汽车后市场这一行业，在今年很多地方都发生细微的变化，而等酝酿到一定的时间后这种变化就会发生裂变。这种裂变对于汽车后市场行业来说，导致的结果就是4S店体系开始萎缩(不是崩塌)、独立维修店面加速淘汰，最终汽车后市场会出现很多连锁化的企业。此篇文章主要探讨笔者眼中基于此种状况下会产生的汽车后市场红利。

一、运营红利，得运营者得天下

谈到运营，我们先要搞清它和战略之间的关系。战略是决定应该做什么事，运营是确保正确地做事来实现战略。所以，运营和战略一体两面，战略是目的，运营是达成目的的过程。战略很重要，指的是战略能力重要，而不是具体的某个战略。战略能想出来就不是秘密，所以，根据商业环境变化，制定战略的能力是最考验创始人的。但战略因为其可复制性，注定成为不了企业的核心竞争力。从长期来看一个企业在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒是未来企业的最核心竞争力。因此，得运营者得天下。

二、产品红利，提升效率的关键

以新零售的7-11便利店为案例。跟其他零售业态不同，7-11便利店具有独特的产品研发方法，它能够根据用户需求生产出饭团、糕点、包子等各类即食产品。对7-11便利店而言，售卖独一无二的产品早已习以为常。因此，较高的产品研发能力是7-11便利店能够在零售业突起的最主要原因。笔者认为，产品最终解决了效率和差异化。一个商业机构没有效率不可能持续盈利，没有盈利就不可能继续投入研发，形成良性循环。

从目前来看，汽车后市场行业整体上缺乏产品研发能力。作为一个S平台，能否快速根据用户需求(这类用户也可能是终端门店，也可能是车主)，不断研发、迭代产品是非常重要的。通常，汽修产品化过程分为产品需求定义、产品检验反馈及产品迭代。

产品需求是对汽修服务过程中的检测、诊断、维修、保养、交付等各种实施场景的要素重新排列组合。产品检验反馈是指当产品定义完成后，要投放到市场上去检验，在产品的营销、需求都是基于数据驱动并且构造最小的检验场景，我们称为MVP。根据客户精准画像，实现精准营销，提升企业运营效率；基于营销数据、用户体验报告、用户满意度评价，收集反馈。产品迭代是根据每个定义和检验阶段的反馈，进行产品的快速迭代。这个过程可能经常要反复几十次，当多次迭代达到理想数据后，就可以考虑产品的规模化推广和投放了。

三、供应链红利，决定产业链的利润

作为连锁企业，将自己定位为S2B2C中的S平台是去打造S级别的供应链输出和管理能力，而这并不代表需要全部自营。拿零配件举例，笔者脑海中最理想的S应该做的部分是零配件行业的菜鸟物流，它应该是零配件行业的典型代表，统一所有零配件联盟内公司的数据，然后自己做头部公司。菜鸟物流的口号是“统一面单、统一分拨、统一调配”，这在汽车后市场行业里同样适用。

在大城市里，应该尽量做赋能小B(汽修门店)，能够方便快捷的帮助小B，去库存、去采购、提升配送效率。让门店真正做到所需15分钟即所得。在C端，赋能后的价值是为店面的配件质量做背书。C端不用怀疑都知道，S体系下的小B使用的零配件正品、放心。这也是2C的意义所在，而供应链的打法，必然是在区域做深、做透的打法。供应链渗透到一个区域目标只有一个：能否联合大量小B，将其他供应链、供应商打死，形成区域垄断。对于区域做深、做透的标准，不妨再极致一点，就像日本7-11便利店，当时最密集区域平均20米一家店，这极端违背零售行业规律。

其实，对于汽修区域密度也是如此，我们常规思路的密度还不够，同一体系下的高密度(甚至半公里一家店)换来的是汽配供应商和汽修门店在区域内的垄断，反推后在区域内的物流和服务效率提升明显。商业的残酷性在这里会体现的淋漓尽致，这个模式会构建一个个的汽修行业“一公里死亡圈”。在这个死亡圈内，非体系业态几乎没有生存空间。如果谁能在供应链端实现区域乃至全国性的高渗透率。将享受供应链整合带来的行业利润回升。目前门店端的价格战及低毛利，最终是需要靠连锁化的供应链的“聚”来完成行业的价值回升。

四、金融红利，是产业的催化剂

在产业互联网里，金融从来不会是那根明线，但它作为催化剂、放大剂作用非常重要。例如产业是1，金融为0，当不停的放大到1000000……此时，可以说没有供应链金融，产业平台效率相应也非常低。如果没有定单交易历史的信息流，货物流通过程中的物流，交易过程中的资金流，就称不上拥有好风险控制手段，金融机构就无法把钱贷给中小微企业。传统的小贷公司、保理公司，效率低且成本很高，风控手段也弱，只能依靠互联网通过在线定单记录碎片化的物流、信息流、资金流、商流的平台化、在线化、透明化给金融机构，才能实现贷款。最终解决交易过程中的效率和成本问题。供应链金融没有在汽车后市场B2B发展起来的主要原因就在于2C信息的缺失让整个产业平台信息匮乏，导致风控模型依然停留在“类保理”业务上。

真正的供应链金融，应该是在B2B供应链的上下游继续延伸，往上游直接到零配件生产及原材料的市场波动，往下游直到C端用户，进行新车购买、历史车型存量以及消费习惯的大数据整合，对产业链的全节点进行综合分析作出风控模型，提供柔性的供应链金融服务。供应链的金融无法脱离产业而单独存在。其红利机会在于金融机构如何与产业实现真正的水乳交融。

五、人口红利，汽车服务消费习惯的规模性迁徙

我国车主在近几年已经发生了非常大的变化，从车主年龄结构来看，80后车主已经达到54%；30岁以下人群的占比也已达到36%；另一方面，31岁以上车主消费高峰已过，进入了存量市场的缓慢增长阶段。

对于以80、90后为主的年轻车主，从新车和二手车购买习惯上来看，采用以租代售、分期的比重增大。汽车的“资产”属性越来越弱，汽车更多作为“代步工具”而成为普通消费项目，因此在车辆养护和维修上花费的精力和成本也越来越少，消费能力偏弱，对产品和服务的性价比更敏感。80、90后作为与互联网成长的一代，更擅长掌握和利用移动互联网工具，近一步掌握信息的主动权。因此，这部分人群更容易逃离4S店的高价格，选择放心的汽服门店。

以往汽车服务门店利用信息不透明、不对称所带来不合理的额外收入及利润情况会逐步减少，他们对于车辆的“工具”属性定义更决定了其在汽车消费中理性、追求性价比、注重节省时间。每一代人迟早会成为消费的主力军，能否配套新的消费者观念，抓住这批红利，是汽车后市场企业应该着重考虑的问题。