如何解决“看病难”

郭毅 孔佳南 余园园

“看病难”已成为一个普遍存在的社会性顽疾，其中最为引人瞩目的现象是，在医院里，到处可以看到众多患者处于“排队状态”：排队挂号、排队候诊、排队缴费、排队检查、再次排队缴费和排队取药。一次只用3～5分钟的就诊过程，伴随而来的排队时间要数倍甚至十数倍于就诊时间。

可以说，“排队的烦恼”主导了整个患者就诊过程，也直接影响了患者就诊状态，形成了“就诊的烦恼”：假定你是一个患者，等你进入就诊室，会发现前面的患者还在“纠缠”医生，问个不停；当你终于可以坐下来就诊时，排在后面的就诊者急不可耐地进来站在一旁，或先前的就诊者返回来继续询问医生，再或手持检验报告的患者突然进来，打断正常的询诊过程并寻问医生意见。在此种场景下，患者既无就诊上的释放感，更无其隐私上的安全感。与其说“看病难”，不如说是“看病烦、看病累”。

对此，社会舆论和部分业界专家习惯于将“看病难”与“制度缺失”联系在一起，主张政府要开放更多的醫疗资源。此等批评声浪，不禁让人想起了泰勒的“科学管理”。泰勒所处的时代，劳资关系对立严重，社会上激烈地批评企业主对劳工的压榨。但泰勒认为，这是缺乏合理化管理的缘故。他主张，采用科学管理的手段和方法，在减低工人劳动强度的同时，提高工人产出的工作效率。他和其他效率专家一起，将大工业时代的产出效率和缓解劳资冲突成功地结合在一起。

事实也正是如此，一百多年来，科学管理和技术革命与工艺革新相结合，不断创造出一个又一个的“管理奇迹”。

温州医科大学附属第一医院（简称“温医一院”）自2010年开始，就在着手解决“看病难”问题。其解决的切入点，是以“就诊流程再造”方式出现，以信息化技术应用为手段，以院领导到现场做宣传和鼓动为组织，成功地解决了“看病难”中最大的难点—排队问题。

案例的第一部分讨论了“看病难”的表现、问题及成因，并对“如何进行流程再造”予以专门的分析论证，第二部分介绍了温医一院的“流程再造”内容和效果，第三部分分析了“流程何以再造”的过程。

从本案例的分析中，大家可以从中了解到以下几点：

“看病难”，难在“排队多”。其主要症结在于：患者在医院停留的时间，大部分花在排队上了。

首先，以科学管理的视角来看，“看病难”本质上不是体制问题，而是管理问题，流程再造可以极大地改变或改善组织效率低下；

其次，要提高非营利组织的管理水平，必须要重视“专家型治理”向“管理人治理”的转型。因为，在这些专业机构中，组织管理的重要性尚未引起足够的重视，还是习惯于依靠专家或名人担任机构负责人，这也是一个世界性难题。以“善治（good governance）”的立场来看，靠专家或名人担任机构领导，并非是个明智之举。

第三，“流程再造”需要伴随着有力且有效的组织变革，以国人可以认同的话语来进行，“天时地利人和”，一个也不能少。对领导者而言，谋事在人，成事在天，故顺势造势、设局谋术，方可铸就成功之道。

在上世纪末和本世纪初，国内对“流程再造”有过许多的讨论。讨论的焦点是，为什么大部分组织的“流程再造”不成功？对此，有管理实践经验的读者会说，流程再造成功与否，主要看组织有没有良好的管理基础和组织文化。这话基本正确：犹如一个有机体的基因好坏会影响到有机体生存的可持续性，优良组织的管理基础和组织文化可促使“流程再造”获得成功，并反过来强化组织的管理基础和组织文化。但这话也不完全正确，从本案例来看，这不是一个“绝对前提”：对那些行业技术性强、管理和文化相对薄弱的组织（比如本案例中的医院）来说，只要领导者能够有效地组织和实施，同样可以通过“流程再造”，提升组织的管理基础和组织文化。

总之，本案例给我们的启示是：首先，管理是“事在人为”的主观行为，其关键不仅是管理者要善于辨识问题，还要善于顺应时代发展和民心所在，更要敢于“担当”，敢于拍板并敢于负责；其次，在谋划和实施过程中，管理者要善于“审时度势和循序渐进”；最后，如同泰勒所说，他所提倡的科学管理，本质上是一场改变劳资双方关系的革命运动，流程再造也是一次提升组织管理基础和塑造组织文化的变革过程。

表现、成因和流程再造分析

1. “看病难”是怎样形成的？

但凡有去医院多次看病的经历，不难熟悉医院的就诊流程（如图1所示）：①到医院后排队挂号；②到分诊处取号，排队候诊；③医生接诊，根据病情进行临床诊断并开具药品处方签；④持处方签到收费处排队缴费，再到取药窗口排队取走药品。经过4～5次排队，一次基本就诊流程得以完成。

但实际上，患者就诊时，尚需做多项病理检查，其流程为：①医生开具检验清单，患者持检验清单到收费处排队缴费；②缴费后到各个病理检查部门，排队等候检查；③检完后，需等待检验结果（有些结果则需在数日后，才能领取）；④领取检验结果后再到接诊处，由医生查看检验结果。医生根据检验结果，或做出临床诊断并开具处方签，或要求患者再做进一步检查，从而反复上述就诊流程。如若患者情况较为严重，则需住院观察和治疗，随即进入住院流程。

以本案例样本单位为例，据该院抽样统计，患者到医院就诊平均排队6次，最多为9次。候诊时间最少1小时，最长可达2～3小时甚至更多。与此相对应，大部分科室医生的问诊时间，人均为3～5分钟。以每次排队10分钟为计，问诊和排队最少花费时间比为1：12。显然，“看病难”难就难在“排队多”。或者说，“看病难”的主要症结在于，患者在医院停留的时间，大部分花在排队上了。以“专业行话”来表述，患者在就诊流程的节点与节点间耗费时间过长。

2. 流程再造的分析与论证

由上可见，业务流程再造无疑是一个颇为理想且切合实际的选择。

于是，依据业务流程再造原理定出的“目标和任务”是：第一步，通过分析论证，确认流程及其问题的性质所在，提出再造的目标；第二步，把握好流程再造的总体思路和设计原则；第三步，开发、实施并逐步改进旨在消除“排队多”再造路径和方式。

这里，需认真思考和论证以下五个问题，并提出相应的工作理念、设计原则和目标：

为什么会有“排队多”？无非是要满足两个前提条件：第一是“身份认同”，即患者需以有效证件，获取诊疗资格；第二是“支付能力”，即无论挂号、就诊、检查或取药，患者均要先行缴纳相应费用。“身份认同”和“支付能力”是患者完成就诊过程的两个“硬约束条件”

首先，要确定解决问题的“症结”。为什么会有“排队多”？从医院维系其正常的运作和管理角度来看，之所以要患者在就诊节点之间“耗时耗力耗神”排队，无非是要满足两个前提条件：第一是“身份认同”，即患者需以有效证件，获取诊疗资格；第二是“支付能力”，即无论挂号、就诊、检查或取药，患者均要先行缴纳相应费用。据此，可将流程再造“症结”归结为：“身份认同”和“支付能力”是患者完成就诊过程的两个“硬约束条件”。

其次，要寻求解决问题的“途径”。为什么“身份认同”和“支付能力”是两个必不可少的条件？从患者个人的“社会合法性”角度来看，“身份认同”解决了其被社会认同为“可享受医疗服务的对象”，“支付能力”则解决了其在接受医疗服务时所具备的“在享受医疗服务时的权益”。据此，可将流程再造的“途径”归结为：如果寻求到一种可以既服从“硬约束”又比现有就诊流程效率高的再造方式，则流程再造就是成功的。

再次，要重视解决问题的“简化”。医院可不可以从流程简化角度入手，将“身份认同”和“支付能力”结合起来？现有医院的就诊过程，“身份认同”是从两个“凭证”开始的，即患者的社保卡（或农合卡）和医院的就诊卡；“支付能力”则体现为患者所持的银行卡、现金以及智慧型手机上的“支付宝”等。据此，可将流程再造的“简化”归结为：如果能将“身份认同”和“支付能力”有效地结合在一起，则流程再造会清晰和便利许多。

第四，要突破解决问题的“抓手”。为什么不能通过各种预约措施，减少“排队多”，缓解“看病难”？无疑，预约可缓解“看病难”，但出于上述“两个条件”的限制，在检查和取药等环节，患者还需进入排队序列，因此它只是一种辅助或补充，往往只能满足少数人的需求。以温医一院为例，2010年之前，在工作日安排了4台接听电话，但面对日均过万人的门诊量，只能是杯水车薪。而网上预约，则会激发患者产生“抢跑道”行为，满足的也只能是个别或部分患者的需求。据此，可将流程再造的“抓手”归结为：如果在诊疗预约上有所突破，则可大大减少“排队多”，从而有效缓解“看病难”。

最后，要强化解决问题的“支持”。为什么医院的就诊信息系统无助于提高就诊效率？从现有医院就診信息系统运作情况来看，它只是服从于流程节点控制需求而设置的，即，它是一个“被动顺应”的事务处理和交易记录系统。该系统的作用在于，对患者来说，每次排队所拿到的一张张打印出来的收据单，是患者和医院之间构建和维系信用关系的凭证；对医院来说，每个节点信息则保证了就诊业务的顺畅性。据此，可将流程再造的“支持”归结为：如能将信息系统的“处理性支持”功能提升为“决策性支持”，则流程再造不仅可便利患者就诊，还能使医院“以患者为中心”，使患者感受到“诊疗的愉悦感”。

由此，得出相关业务流程再造的基本理念为：以预约制为纲，在其顶端嵌入“硬约束”，以此为支撑，开发、设计和实施一个具有全流程功能的高效诊疗信息管理系统。

相应的设计原则是：第一，业务流程再造的立足点，必须同时满足上述两个“硬约束”，或者说，寻求一个具有终极意义的“硬约束”，并以此为前提，提出对应的设计思路和实施原则；第二，业务流程再造必须是一个普惠性的系统工程，否则就容易流于形式，难以发挥“惠及众多患者”的功能；第三，业务流程再造必须将预约作为一个全面性的就诊制度加以推行，以求在最大程度上消除导致“看病难”的排队现象；第四，业务流程再造必须以“以我为主”的组织方式，设计、开发和实施一个功能强大的信息管理系统，以消除在流程再造中，常见的业务工作和信息开发“两张皮”问题。

按照以上“纲举目张”的分析思路，可将解决“排队多”的流程再造目标界定为：以构建和推广一个高效的制度创新为切入，将“身份认同”和“支付能力”合二为一，辅以具有“决策性支持”功能的信息系统。

流程再造的实践与效果

1. 流程再造的实践

这里，先来看由温医一院给患者发出的就诊短信：

“【温医一院】您已预约07月08日10时59分，新院区1号楼1层，眼科B区8号诊室第40位就诊号。请提前十分钟到自助机签到、预缴，迟到者原预约号无效，由护士重新安排。请呼叫后再进入诊室。因故不能来，请提早通过支付宝医疗服务或拨打12580、114取消。谢谢配合，祝您健康！温馨提示：近期冒充医保、社保卡结算的诈骗案高发，请患者勿向陌生人转账。温州市反诈骗中心、院保卫处宣。”

相信不用再解释什么，可以预见：该预约者在接到短信后，只需在指定时间内，先办理签到预缴手续，然后直接到指定的诊疗科室就诊即可。

“排队多”现象不见了！

那么，温医一院如何用信息化系统解决“排队多”现象？

首先，温医一院开发了“多渠道的挂号与诊疗预约系统”（见图2所示）。该系统开放了医院所有号源，患者可通过电话拨打电信114和移动12580，或通过趣医网、微信、支付宝进行预约，或在医院App上和医院大厅自助机上实现多渠道预约，预约准确率以分为计量单位。当门诊和辅助检查预约成功后，便会有短信或小票等方式，提醒病人在指定时间和指定地点就诊和接受辅助检查。

其次是充分利用外部资源，以新的“硬约束”替代旧的“硬约束”。

不难想象，要通过预约方式，解决“排队多”，患者的个人信用是一道必须迈过去的“坎”。考虑到患者包括温州市民、温州地区城镇居民、浙江农村乡民以及浙江省外病人，将注有证件持有人地址的身份证，作为新的“硬约束”，要比社保卡和农合卡更具信用约束力。因此，温医一院通过预约制身份证认证方式，将过去的“一次性的身份认可”变为“永久性的身份认可”，以“多渠道支付系统联动”方式构建了一个“多渠道的挂号与诊疗预约系统”：

① 患者到达医院后，凭二代身份证实名制办理就诊卡，温州市民卡、社保卡和新农合卡等可以直接注册使用。医院将永久保存患者健康信息，并且保证患者预存诊疗款的资金安全；

② 在就诊过程中，医生通过照片随时核验患者身份。而且，医院与温州全省各医保部门打通联网，医保患者只需要支付自费部分诊疗费，医保支付部分由医院和医保部门实时结算；

③ 患者可在温州任意一家温医一院的合作单位—建设银行网点预存诊疗款，也可到医院通过自助机采用微信、支付宝和银联卡等形式进行预存，多退少补，多余的诊疗款原路退还；

④ 温医一院新院大厅、各个病区和楼层零散分布260台自主研发设计的自助机，可供患者办卡、挂号、预约、签到、缴费、查询、现金和银行卡预存诊疗款、打印化验单等，自助机旁还有志愿者进行操作指导；

⑤ 已预约患者到达医院后，可在志愿者引导下，到自助机或者每个病区服务台进行签到。随后在规定时间内，到指定地点和指定医生处接受就诊。医生从患者预存诊疗款中，直接扣除相应的挂号费；

⑥ 紧接着，医生根据患者的病情，开具处方签并扣款，或开具需要进一步辅助检查的检验清单，同时预约检查的机器和时间并扣款。患者可以根据短信或者医生打印的引导小票上的提示，在指定时间和地点进行检查；

⑦ 检查结果出来以后，患者可到自助机上打印化验单、胶片或者刻录成光盘，也可通过微信等移动终端，远程查询检验报告单。随后，医生结合检验结果作出临床诊断，开具处方签并扣款，结束整个门诊就诊流程。或者要求患者再做进一步检查，从而反复上述就诊流程。同样，患者会收到取药和接受进一步检查相关的短信或小票提示。

最后，将“多渠道的挂号与诊疗预约系统”扩展到住院手续及结算过程。

2014年，温医一院在国内率先推行了住院患者在护士站直接办理出院结算手续：①实行预住院制。在符合医保部门许可范围内，住院择期手术的患者可在门诊阶段完成相关的术前检查，住院时将门诊的检查费转入病房，从而减少重复发生的检查费用、缩短术前等待时间，节省床位费、护理费和伙食费。同样，患者可以在护士站直接刷卡缴费，办理住院手续。特殊患者可以使用监护人身份證件代为办理实名制预约预存，便于结算；②患者出院时，其用现金、支付宝和银联卡等形式预存的多余款项，会原路退回：由现金和支付宝预存诊疗款的，凭身份证到门诊大厅收费处退款。由银联卡预存诊疗款的，可在自助机引导下进行退款。

流程再造以来，温医一院门诊量不断增长，2017年已超过450万人次。其中，80%以上患者均能持有效证件，办理预约制所需要的实名认证，既不需要排队挂号，也不需排队缴费。

2. 流程再造的效果

流程再造以来，温医一院门诊量不断增长，2017年已超过450万人次。其中，80%以上患者均能持有效证件，办理预约制所需要的实名认证，既不需要排队挂号，也不需排队缴费。如此优化求诊流程的整体性再造，在全国三甲医院当属首创，至今仍位居前列。

旨在消除“看病难”的全面性诊疗流程再造，既给患者带来了便利，也给医院带来了效率。对患者来说，他们可随时查询到住院、体检和急诊病历；即使就诊卡遗失，也可凭有效证件补办相同号码的就诊卡；凭身份证退还现金形式预存款，保证患者资金安全；可避免“倒卖”专家号；特殊患者可让代理人实名预约结算，小孩可绑定父母的身份证，老人可绑定子女的身份证，监护人和代理人身份证信息用于结算，患者本人身份证信息用于保存医疗记录。预存诊疗费、医生诊间结算和护士站直接办理出入院结算，基本消除了患者在医院排队缴费和等候的时间。

流程再造何以可能，何以可行？

1. 借势与造势

温医一院，又名浙江省立温州第一医院，是一家服务温州地区的省属大型公立医院，创办于1919年，为浙江省首批通过三甲医院评审的四家综合性医院之一，诊疗范围可辐射到闽北赣东等地区近3000万人。在行政隶属关系上，直接归属于浙江省卫生管理部门。

2010年，时任温州医学院党委副书记的陈肖鸣医生兼任温医一院院长。上任伊始，他便注意到“看病难”的问题。当时，患者及患者家属一大早便来医院，排着长队等待挂号缴费，门诊大厅人满为患。作为一个数十年从事医疗及其管理的医务工作者，陈肖鸣开始考虑如何解决好“看病难”的问题。

当时，陈肖鸣面对的是，在中共中央、国务院于2009年下发《关于深化医药卫生体制改革的意见》的基础上，卫生部于2010年开始布置新一轮医疗管理改革。负责管理医院的医疗服务监管司和医政司先后下发文件，布置在全国开展大型医院巡查工作和大型医院“医疗质量万里行”活动。同时，由卫生部主导，在全国医疗卫生系统开展“三好一满意”活动。如何才能把各级主管部门先后下发的文件落实好？又如何才能解决医院所面临的门诊大厅人满为患的问题？陈肖鸣决定，将这几件事情结合在一起，即借国家新一轮深化医药卫生体制改革的东风，突破医院传统管理常规，对温医一院传统就诊流程分阶段进行流程再造和全面信息化建设，努力减少并逐步消除“看病难”。

为此，温医一院成立了专案领导小组，有针对性地撰写四套形式不同、实质内容相近的方案报告。这样，既有效地应对卫生部的专项检查，又使“排队多”问题得以解决。

2. 设局与谋术

流程再造最大的障碍是传统观念和制度束缚，故很有必要打造一个适应高效率运作需求的变革氛围。

首先是舆论开道，陈肖鸣为此组织了相关的变革活动。如，为让员工更快掌握新流程，院部鼓励全院员工带头预存诊疗款。每位职工在规定时间内预存100元诊疗款，医院会相应以福利形式奖励100元。这使员工们体会到预存诊疗款给就医带来的便利性，进而积极参与到宣传推广中去。这样，通过熟人带熟人的“人情法则”，迅速形成了预约制的“热闹场景”。员工在门诊大厅门口一个个询问就诊者：“带身份证了吗？带了的在这边快一点”。紧接着，趁热打铁，要求医院每位正式员工，每人一天轮流在医院门诊大厅对患者进行引导和宣传。

其次是便民利民。在有着90多年历史的温医一院，其服务对象主要是温州地区的居民，其中又以中老年人和农民居多。如何推广具有普惠意义的预约制，是关系到业务流程再造的关键环节。其中，采用便民利民的预约方式，关系到业务流程再造能否打响第一炮的成败。

在选择多渠道的预约途径中，温医一院将电话114和12580预约作为主要推手，并适当保留医院现场预约。之所以与电信114和移动12580合作，是因为对于温州地区的中老年人来说，这两组数字耳熟能详，便于记忆。现场预约则指，对那些少数仍不适应电话预约、来自偏远乡村地区的患者，在医院大厅的接待处，保留为他们提供预约的服务环节。

再次是去中心化。经过业务流程再造，温医一院推行了医生诊间结算和病区护士站结算，从而打破医院不是财务人员不能收费的传统观念。陈肖鸣认为，如果医院有结算中心，那就应该还有预约中心，这些都是工业化时代思维的产物。簡单事就要集中处理。物联网时代则是去中心化的思维，相应地岗位职责也就会发生变化。以往病人在接受医生问诊后，要拿着医生开的处方签或辅助检查单去收费处缴费，缴费后再到指定地点拿药或接受辅助检查。现在，医生只需要在自己电脑上进行简单操作，点击一下“确认”键，就可完成这项收费流程。患者也就不再需要多次往返医生和收费大厅之间，把大量的时间耗在排队缴费上，从而也大大减少医院收费大厅的财务工作人员。

最后是品质化管控。2011年3月至2011年9月，医院邀请擅长企业化运作的台湾长庚医院在院内举办医院现代化管理培训班。其成员通过院内公开招聘形式选拨，只要有意从事医院管理工作的人，均可自愿报名。经过长庚医院专家组成的面试小组，按照品质化管控的理念和标准，对有意参加培训的员工进行面试，选拨出28人参加培训。培训内容涉及到诸如如何做预算、损益平衡表、运用时间等待理论构造品管圈以及如何管理品管圈等。培训结束后，以参加培训班成员为骨干，成立流程改造办公室。该办公室作为流程管理、资源分配和绩效考评部门，主要负责院内各科室之间的横向沟通和协调，对医院管理流程面临的主要问题，进行专题调研。系统梳理医院的就诊流程，找出关键问题的症结点，与此同时，收集大量的基础管理数据，最后给出多个具有建设性的参考性方案。比如，在流程再造过程中，由流程再造办公室牵头，从与流程再造相关科室中各抽调一个懂行的干部，大家一起将流程捋顺，最后让信息处的技术人员开发出来。这样，经过一个一个环节的协调与规划，形成了一个高效能的医院信息管理系统。

3. 旨在“以我为主，理顺关系”的开发诉求

推广和实施预约制，必须依靠现代化的信息管理技术。陈肖鸣院长坚持，要贯彻“以我为主”的软件开发组织方式。他认为，这不仅是为了解决软件开发和医疗业务“两张皮”，而且一个有效的系统的开发，必须和医院各个方面的基础管理优化结合在一起。在他的主持下，专案小组针对医院内部管理的痛点和难点，分组蹲点进行抽样调查，解析业务流程环节中不合理部分。在对大量一手基础数据的分析基础上，开发设计出一套体现流程效率的经验学习系统。

比如，针对患者排队等候时间长问题，医院组成专门人员去蹲点，拿着秒表，并做民意调查。最后将每个患者平均要排几次队，最多要排几次队，每一个人前面的等待时间是多少，门诊医生每个病人平均看病时间是多少，都把它计算出来。再比如，将实习生分成若干组，每个病区4个人，每天站在那里，做了两个星期的抽样调查。观察和记录出每个病区量血压多长时间，各个病区每天有多少病人，最后把非计价的护理工作时间算出来。就这样，针对医院遇到的难点和痛点问题，收集到大量的基础管理数据，想尽办法通过技术手段最大程度的解决问题。然后把它们编写成程序，最终组合成现有的信息化管理系统。

温医一院不寄希望于利用医院的信息化改造，一次性解决所有问题。陈肖鸣认为，它是一个循序渐进、不断进取和逐步改善的过程。首先应该争取解决70%的问题，只有将主要问题都解决了，剩下30%的问题再逐步集中资源和精力攻克掉。这样就可以尽可能避免因为追求完美而使工作难度增加，工作进展缓慢，甚至半途而废的情况发生。

4. 流程改造无小事

经过业务流程再造，温医一院基础管理得到了整体性的改进，在医护队伍提供专业服务、相关设备的使用以及员工考勤及其奖惩管理上，均发挥了及时有效的作用。

首先，哪个病区有需要，只需把相应的信息输入到系统当中，随即就会有专业队伍赶到病区进行指导。医院专门编制护理工作服务剧本，明确护士的业务操作规范。如，明确规定护士长每晚要深入各个病区巡查，并把各个时间点巡查了解到的情况及时输入到系统里面；医院的消毒包、材料和条形码用到哪个病人身上，谁消毒的、谁送的等做到全程追踪，一旦出现质量问题，马上可以追踪到个人。

在“专家型治理”的专业机构里，领导会自觉或不自觉地倾向于自身专业发展，医院资源分配的重心也会发生偏移。一个偶然性因素是：陈肖鸣的专业是小儿外科，在三甲级的温医一院，不属于主要专业，这使得他可将工作重心全身心地放在医院的整体改进上。

医院的所有电话均可拨打国际国内长途，但拨打前要先输入个人密码；院内医生之间、病区之间互打免费。病人出院两个月内，医生给病人打电话免费。如若医生拨打私人电话，产生的费用将从其个人工资中扣除；医院设备遇到故障，可拨打电话100，100会通知值班人员立即进行维修并及时进行反馈。如若不及时反馈，立即予以追踪并追究相关人员责任。

以往医生开始手术之前，都需到更衣室换手术服，手术服一般由护士分发。现在，温医一院采用智能衣服分发系统，医生凭刷卡获取系统自动分配的号码柜的衣服，手术后再自行将衣物放回指定号码柜，否则下次将无法再次使用。与此同时，医生应该在规定时间内进入手术室更衣，如若迟到，医生随即会收到相应的短信通知，被告知迟到时间和罚款金额。此时，已在等候麻醉师也会收到短信，被告知奖励金额。

5. 共赢共存的生态化系统

温医一院不断整合医院外部资源，向社会借力，实现多方共赢。

（1）温医一院与电信114和移动12580开展合作，实现双赢。医院充分利用电信114和移动12580专业话务人员，及其24小时值班的优势，同时对话务人员进行引导和培训，并自主开发智能挂号导医软件。话务人员只需根据患者描述的症状，在软件内输入相应的关键词，系统就会自动弹出建议的挂号科室。万一出现偏差，患者可在门诊流程里面进行纠偏。这在一方面，节省了医院自己招聘大量话务人员带来的高额人力成本。另一方面，在当时，电信114和移动12580本身也面临业务量不足的问题，医院号码对于它们来说是优质资源，在很大程度上能够满足它们业务发展的需要；

（2）医院自主研发设计的、多功能一体化的自助机器，是通过公开招标，由第三方银行购买。银行拥有机器所有权，医院具有机器使用权。故而在银行方利益得到保障的同時，医院也实现设备零投入。并且银行负责机器的日常维护和管理，在工作日内，银行派工作人员进行现场引导，医院人力成本实现负投入。现如今，已有六家银行260台自助机分布在医院各个角落，六家银行同时竞争，从而也排除了银行业务的单点故障；

（3）医院与温州市建设银行合作，患者可在市内任意一个建行网点预存诊疗费；

（4）医院参与了温州市医保审批管理流程开发，建立医保管理和医生站实时互通的信息交流平台。医院专门设置社保处，帮助社保主管部门审核。这使得享受社保的患者只需要支付自费部分，社保部分由医院与社保部门实时结算，患者无需到社保中心结算。既方便医院患者报销，又方便社保部门监管，从根源上预防类似国内很多民营医疗机构与患者共谋“骗保”等违法犯罪行为；

（5）温医一院新院区，引进了各类中小型超市、餐饮连锁店、食堂和银行人工网点等，患者及其家属日常基本生活需求得到及时满足；

（6）医院成为首批挂牌“温州市志愿者服务基地”，来自温州地区的大学生、中学生，定期、不定期的来医院，为患者提供问诊导医、预约预存、分诊管理、化验单打印和运送患者等志愿者服务。

6. 体现能人效应的“管理者治理”

温医一院就诊流程信息化再造之所以能取得现阶段成效，与流程再造的推动者陈肖鸣的成长和工作经历有关。

陈肖鸣大学毕业后，30岁当科主任，38岁当副院长，39岁当温医二院院长，43岁当温州医学院副院长和副书记，最后担任温医一院院长。他熟悉医院业务管理，有着丰富的工作经验、管理上的洞察力和开拓上的敏锐性。与此形成鲜明对照的是，在“专家型治理”的专业机构里，常见的现象和问题是，领导会自觉或不自觉地倾向于自身专业发展，医院资源分配的重心也会发生偏移。当然，一个偶然性因素是：陈肖鸣的专业是小儿外科，在三甲级的温医一院，不属于主要专业，这使得他可将工作重心全身心地放在医院的整体改进上。

陈肖鸣还是一个勇于创新和探索、充满实干精神的事业家。

在推广预约制时，为鼓励患者拿身份证进行实名制挂号和预存诊疗费，陈肖鸣亲自带队，手持电喇叭在门诊大厅，对着正在排队等待挂号缴费的患者及患者家属进行宣传引导，他一声声地高喊着：“预约永远优先，预存更加方便”。当时，也有人建议陈肖鸣花一千万在电视或报纸等媒体上打广告，鼓励大家预约和预存诊疗费，最后被他拒绝。他认为，随着现代网络信息技术的迅速普及，看电视和报纸的人群越来越少，而且宣传成本较高，万一不成功怎么办？风险太大。反而，在门诊大厅拿着大喇叭，以老百姓“听得懂，看得懂”的方式，直接面对面的宣传和引导，效果更佳。以单日门诊量和陪护量各一万人次计算，每日直接受众将近两万人。就这样，陈肖鸣开始循序渐进地对医院就诊流程进行改造，并下定决心用信息化的手段，“让信息多跑路，让人少走路”，逐步解决了患者排队等候时间长的问题。当时，有位副院长赞扬他说：“陈院长，你是真枪实干型的领导”。

7. 良好的社会反应

2013年以来，《健康报》、人民网、南方人物周刊、上海东方卫视、央视《对话》节目等多家国内主流媒体，先后对温医一院就诊流程信息化再造的成功管理实践进行公开宣传和报道，央视新闻联播在党的十九大前夕的“喜迎十九大，砥砺奋进的五年”专题，也对其进行了专门报道。2015年和2016年，国家卫生计生委，先后在温医一院召开两次进一步改善医疗服务行动现场会。至今，已有省内外千余家医院、银行及卫生行政管理部门前来参观考察。在新一轮改善医疗服务活动中，温医一院起到引领作用，成功的管理实践经验被广泛仿效。2017年，温医一院的综合实力位列中国顶级医院百强榜第66位、浙江省前三，位居中国医院科技影响力排行榜（综合）第79名。