管理者权力、管理层激励与业务调整战略研究

商燕劼

【摘要】管理层激励是提高企业绩效的有效手段，通过管理层决策和行为发挥作用，在复杂多变、充满不确定性的经济环境中，企业需要根据内外部环境变化进行业务调整。通过对我国企业的考察发现：管理层激励能够促进其做出合理的业务调整决策，进而提升企业绩效，但是管理者权力抑制了这种激励效应。公司治理设计要合理平衡管理者剩余控制权和剩余索取权，激励机制设计兼顾激励和风险分担，由此充分发挥管理者权力和管理层激励的积极作用。

【关键词】管理者权力；管理层激励；业务调整；

企业绩效

【中图分类号】F279.23

一、问题的提出

在所有权与控制权分离的现代企业中，理想的公司治理通过控制权配置与激励安排这两个工具促使公司取得良好的绩效。企业的决策经营越来越专业化，所有权和经营权分离导致的代理问题日益凸显。管理层激励计划是缓解股东和经营者之间利益矛盾、减少代理冲突带来的逆向选择和道德风险问题的有效方式。适当的激励安排促使管理层利益与股东利益保持一致，最大程度地保护股东利益、提高企业绩效。同时，有研究发现管理者权力抑制管理层薪酬对企业绩效的激励作用，当管理者权力较大时，管理层薪酬与业绩的敏感性较低。大量的研究对公司治理与绩效的关系进行了分析，但是撇开高管行为直接去解释管理者权力、激励和企业绩效之间原本复杂的因果关系却不恰当。公司治理基于管理者的决策行为作用于企业绩效，在对公司治理和企业绩效、管理层激励和企业绩效进行分析时，应考虑激励机制对高管行为的影响。

在经济日益全球化和知识经济不断发展的背景下，各种保护壁垒逐渐消除，我国企业在世界经济一体化浪潮中面临着越来越激烈的市场竞争。伴随着互联网的不断发展，企业所处的经济环境发生了前所未有的变化，互联网经济对企业提出了新的挑战和要求。很多企业尤其是制造企业的产业结构正处于发展瓶颈，需要有新的产品来保证企业的持续发展，通过“跨界”行为进入新的行业成为企业的战略选择。在动态复杂、充满不确定性的经济环境中，企业必须根据内外部环境变化适时进行业务调整，以保证企业的生存和发展。因此，我们选择多元化业务调整这一重要的企业战略，根据“激励——高管决策——企业绩效”的研究路径解释管理者权力、管理层激励和企业绩效之间的关系。在丰富公司治理等相关理论的同时，从管理者权力角度结合多元化业务调整战略，探讨管理层激励的治理效应，对管理层激励机制的设计提供启示。

二、管理者权力、激励与企业绩效

关于公司治理与企业绩效的关系，目前基本达成共识：好的公司治理有利于企业取得好的绩效。良好的公司治理促进股东、管理层等各利益相关方相互協作，保护股东权益、提高企业绩效、最大化企业价值。企业经营环境充满不确定性，人力资本在企业发展过程中的作用越来越重要，管理层作为公司经营决策的代理人，在企业价值创造中具有重要作用。适当的激励安排可以缓解所有权与控制权分离导致的代理问题，提高管理层与股东目标函数的一致性，促进管理者从有利于企业发展的立场做出决策，约束其自利行为，进而实现企业绩效的提升。当企业绩效的提升能够为管理者带来激励补偿时，管理者越有可能立足企业发展进行日常经营管理和战略决策，在为企业带来良好绩效的同时获得个人回报；反之，当管理层不能从企业绩效的提升中获得相应的激励补偿时，他们越有可能通过盲目扩张、在职消费等方式追求私人利益或消极工作，代理问题不可避免，公司价值遭受损失。因此，适当的激励有利于企业绩效的提升。

薪酬激励与股权激励是管理层激励的主要方式，其中薪酬激励更易受到管理者权力的影响。管理层在经营决策中掌握着大部分企业资源的配置权，在企业法人治理结构中处于核心位置，在外部资本市场和内部治理机制不完善的背景下，企业的投资决策往往受到信息不对称、委托代理冲突等诸多干扰因素的影响，管理层可能立足自身利益进行经营决策。如果董事长与总经理由同一人担任或董事会受管理层控制，董事会形同虚设、几乎不起监督作用，这种监督缺失为高管自行设计薪酬提供了便利条件，管理者在很大程度上能够按照自身意愿确定薪酬方案。当管理者拥有较大权力时，管理者货币薪酬水平可能更高，管理层货币薪酬水平随管理者权力的增大而有所提升；同时股权激励计划在管理者权力的作用下呈现出福利效应，在管理者权力较大的公司，管理层利用权力设计对自己有利的股权激励方案。此外，在实施薪酬方案的过程中，不当的管理者权力有可能引致管理层的自利行为，此时管理层激励方案失去其激励效应，当外部市场环境不完善、内部公司治理机制薄弱时，管理者权力的负面效应被扩大。因此，激励效应的发挥还受到管理者权力的影响。

控制权配置一方面给予管理层自主权，有利于其经营管理能力的发挥，另一方面，管理权力大的高管有更多的机会获得私人利益，激励预期作用的发挥还依赖于控制权的合理配置，这也导致在管理层的不同决策行为下，企业绩效有不同的表现。所有权与经营权分离是现代企业的重要特征，当管理者没有获得相应的激励补偿又拥有较大的权力时，他们倾向于进行过度投资，通过扩大投资规模、控制更多资源等途径攫取个人利益，但是这种投资往往不具有效率性。此外，管理者权力过大可能导致董事会被俘获，由此导致管理层进行战略决策过程中更少甚至不受约束，管理者实际拥有控制企业的权力，此时他们在经营决策过程中更有可能为了私人利益而偏离企业价值目标，这种效应在股权相对分散的公司更突出。如果大规模投资为管理者带来的控制权回报很高，足以弥补由此导致的企业价值下降引起的薪酬损失，管理层过度投资的可能性越大。当管理者拥有较大的权力时，他在企业决策中的话语权越大，此时的多元化战略往往具有盲目扩张性。管理者权力越大，管理层激励效应越弱，表现为实施多元化战略的企业绩效更差。

三、业务调整战略与公司绩效：权力和激励的作用

在企业经营决策过程中通常存在不一致的意见，管理者权力在一定程度上就是压制这种不一致性的能力，可以通过董事长与总经理两职兼任、股权分散度等衡量。董事长兼任总经理时其权利往往较大，尤其在股权分散的企业，管理者拥有更大的经营控制权。关于管理层激励，可以采用货币薪酬和股权激励两种方式衡量，统计显示：我国上市公司薪酬激励程度比较高，而股权激励程度普遍不高，高管持股比例偏低。激励有利于改进企业绩效，但是，与未实施多元化战略的企业相比，实施多元化战略的企业管理层激励的作用明显下降，管理者权力可能弱化了管理层激励效应。管理者权力越大，管理层激励的效应越弱，实施多元化战略的企业绩效更差，我们认为这可能是激励机制的设计不当造成的。实施多元化战略的企业设立的部门往往较多，涉及的行业也更广泛，由此导致企业的代理链条延长，所有者与经营者之间的信息不对称和代理问题更加突出。在缺乏有效的激励机制和监督机制时，管理层更有可能将自身利益最大化而非企业价值最大化作为经营决策的依据。

此外，我们还发现管理者权力与管理层激励负相关，权力较大的管理者并没有过多介入激励方案，以谋求货币薪酬或福利性股权激励。可能的解释是：不同于西方企业相对严格的市场监管制度、相对成熟的股权激励方案和更加规范的商业价值体系等，我国企业尤其是国有上市公司管理层薪酬水平受到限制、持股比例普遍偏低。此时，在职消费和职位晋升等隐性激励成为管理层报酬的重要补充，尤其当管理者拥有巨大的权力时，在职消费更可能成为管理层隐形报酬的一部分。当管理者权力较大又缺乏有效监督时，在职消费可能突破最初的隐性契约，成为管理者主动攫取股东利益的工具，进而降低企业绩效。管理者在职消费的能力一定程度上也是管理者在企业中所拥有权力的体现，是管理者与股东之间权力配置的外在表现，过度在职消费问题的解决同样有赖于公司治理机制优化和有效激励安排。

四、管理层激励机制的优化

管理层激励通过管理层决策和行为作用于企业绩效，业务调整是公司重要战略决策，但是有的企业实施多元化之后公司绩效并不理想。多元化概念在20世纪50年代由安索夫提出，并且在全球范围内掀起多元化热潮，许多企业接受并纷纷将多元化战略付诸实施。之后，随着多元化企业的衰败和核心能力、动态能力等理论的发展，许多企业又逐渐收缩经营范围、回归专业化发展战略。随着企业实践的不断尝试和企业理论的不断发展，我们发现：实施多元化战略的企业中，有成功的案例，也有因选择多元化经营陷入困境的。因此，从实践来看多元化战略作为企业发展到一定阶段的一种经营战略，其本身并不存在好坏利弊的问题，但是它增加了企业管理层工作的难度。如果公司治理机制不够完善，随着管理者权力的增长，管理者通过扩张投资进行寻租的能力更强，反而会影响企业绩效。对中国上市公司数据的分析发现，在管理者权力较大的上市公司，激励的效果并没有很好地显现出来，管理者权力越大的公司，管理层激励效应越弱，在实施多元化战略公司，管理者权力对企业绩效存在负向影响。结合研究结果，本文为公司管理层激励机制优化和多元化业务调整战略提供如下思路。

（一）合理平衡管理者剩余控制权与剩余索取权

公司治理制度设计要综合考虑控制权配置和激励安排，充分关注管理者权力在激励机制设计中的作用，更好地发挥管理层激励效应。企业面临激烈的市场竞争，经济环境复杂多变，管理者在企业价值创造中发挥着不可替代的作用。赋予管理者剩余控制权，使其拥有一定的经营决策权和企业资源支配权，才能够更好地发挥管理者的才能，使其在瞬息万变的市场环境中实现资源的有效配置，提升企业绩效；另一方面，管理者权力为其谋取私人利益提供了便利，在获得的剩余索取权遠低于通过盲目扩张等途径攫取的私人利益时，管理层采取自利行为的动机将非常强烈。当管理者不能获得与剩余控制权相对称的剩余索取权时，他们可能通过在职消费、过度投资等行为谋求私人利益，而非基于企业长远发展进行战略决策制定，此时管理者权力抑制管理层激励效果；相反，通过赋予管理者相匹配的剩余索取权，有利于激发管理者从企业整体利益的角度进行业务调整等战略决策，提高企业资产使用效率、实现企业可持续发展，此时管理者权力有利于提升企业经营效率，强化管理层激励效应。通过公司治理机制的合理设计，使管理者剩余索取权和剩余控制权匹配，是发挥管理者权力积极作用、实现管理层有效激励的制度保证。

（二）激励机制的设计必须权衡激励和分担风险两个作用

有效的激励机制设计必须遵循两个原则：参与约束和激励相容约束。经济环境的动态性、复杂性和不确定性给企业经营者带来了巨大的挑战，公司的重大战略实施伴随着一定的风险。激励机制的设计既要激励管理者具有一定的冒险精神和风险承担意愿，以确保公司在面临危机或发展机遇时能够积极把握，适时合理地进行业务调整，推动企业不断发展；但也不能过度强调剩余回报，以至于管理者趋向保守、裹足不前，规避风险的同时错失发展机会。与此同时，通过有效的激励机制设计激发管理者工作积极性，立足企业发展进行经营决策，并且避免让管理者承担过多的风险，导致其做出有利于获取私利但有损企业价值的决策，如非效率投资行为或盲目扩张策略。确定合理的薪酬水平，发挥薪酬激励的应有作用，同时要进一步完善企业的股权结构，提高管理层的持股比例，结合企业实际情况和被激励对象特征选择合适的股权激励方式，优化股权激励方案，以市值管理的理念保证管理层能够取得合理的回报。

（三）激励与制衡并举

良好的公司治理机制赋予管理者适当权力，同时协调管理者与股东利益的一致性，有效激励其努力工作。实施多元化业务调整战略的企业一方面具有财务协同效应、共同保险效应等优势，另一方面也可能由于企业结构复杂、管理难度增加等原因产生不利影响，管理层的自利行为更不易被发现，最终可能反而导致企业绩效下降。尤其在管理者权力较大而有效激励不足时，管理层利用自己掌握的资源和权力谋求私人利益、损害公司价值的可能性大大增加。因此，企业一方面要设计合理的激励制度，给予管理层与剩余风险承担相对应的剩余索取权，同时充分发挥股东大会、董事会在决策过程中的监督与支持作用，股东大会和董事会切实履行决策控制权，在对管理层提出的战略决策方案进行审批过程中有效行使监督职责。优化公司治理结构，适当制衡管理者权力，避免其做出过度冒险、盲目投资的战略决策，使经营管理者在积极把握发展机遇的同时不盲目扩张，使管理层激励机制发挥更好的效应。此外，应完善管理层与股东之间的权力配置机制，建立健全科学决策制度，提高企业战略决策的质量。

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