零售业最终拼的是供应链

（峰瑞资本创始合伙人）李丰

当我们把时间拉长，去看零售业的创新、反复和终局，有一件事是绕不开的：无论“新”与“旧”，零售都是全链条的效率竞争，也是对优质供应链资源的竞争。

消费行业的竞争力，短期是流量，中期是效率，长期来看，其核心竞争力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是“有质量、能升级”的供应链。

意思是，一个消费品牌，短期内销量能起来，靠的是流量；起量以后，要想办法提升效率；提升效率的本质，则是看谁能控制或者创造最好的供应链。

什么叫控制优质产业链？以特斯拉为例。特斯拉的电池是松下生产的。它与松下的合作方式是，单独合资建厂，生产要求特斯拉说了算——特斯拉对供应链的控制程度可见一斑。

另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果。中国有家公司叫瑞声科技，它给苹果做声学元器件，有几条生产线专门供应苹果。

苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢？这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的，ERP 系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条生产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外，苹果还有20来位工程师轮流驻厂。简单来说，原则上除了设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。

除了控制供应链，那些能做大的公司还要能创造优质供给。

以新东方为例。中国巨大的培训行业里，新东方之所以能成为为数不多的大企业，是因为它让许多原先不是老师的人做了老师，且大受欢迎。

它的做法是，用市场化的方式，再加上精神感召，招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生，甚至北美留学生，然后通过系统化的培训，让这些原本人生轨迹不是当老师的人，成为新东方的全职老师。

这就是通过特定的方法，让原来不是供给的优质供给，变成了供给，也变成了公司的优势。公司给社会创造价值的同时，壁垒也就形成了。更进一步说，只要你有优质供给，就不用发愁没需求。

早些年，我参与投资了许多 C2C 公司，也得出类似的结论：所有做双边供需关系对接的平台，本质上核心的竞争力是供给，而不是需求。

拿这个逻辑看零售品牌和市场，也是一样。在通往新零售的路上，不管是做渠道、平台还是做品牌，也不管是卖产品还是卖服务，把所有时髦的东西放到一边，只要你做的是双边的零售生意，最后竞争的都是优质供给，本质上要解决的都是供应链的问题。

一方面，在中国的制造业里，许多优秀公司会寻求自我升级；另一方面，在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中，谁在前台贴近了它们，用销量和流量思路带它们一起升级，谁长期就能成为非常厉害的企业。

所有厉害的、做大了的零售公司，包括宜家和无印良品，在核心品类上，都是垄断供应链，这些供应链几乎只为他们生产，而且跟它们一起升级、进化。

不变的，是零售的逻辑——短期是流量或者销量，中期是效率，长期拼的是供应链。