数字经济时代财务转型的原因及实现路径

卞鹏飞

[摘 要] 数字经济已经被视为撬动全球经济的新杠杆，随着推进数字经济发展的信息技术的发展，财务理念、财务职能需要转变，财务人员更应该转型。文章首先阐述了什么是数字经济，进一步分析了数字经济时代财务转型的原因，并且从财务共享服务、从财务会计走向管理会计、从财务管理走向资金管理与战略型司库等三方面探讨了财务转型的实现路径。

[关键词]数字经济；财务转型；实现路径

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.36.192

1 数字经济概述

G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》指出：数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。

数字经济就是一个经济系统，该系统中数字技术得到了广泛使用，由此给我们的经济生活和经济环境带来了前所未有的变化。数字经济对经济增长作用明显，当下全球经济增长乏力，数字经济更是被视为撬动全球经济的新杠杆。据世界银行分析，数字化程度每提高10%，人均GDP增长0.5%～0.62%。2016年，中国数字经济占GDP的比重为30.1%，明显低于全球其他主要国家。资料显示，2016年我国数字经济增速高达16.6%，分别是美国、英国和日本的2.4倍、3.1倍和3.0倍。从微观领域来看，数字化也贯穿了企业经营的全过程，一线员工、管理人员、财务人员包括高层管理的工作分别在对数字进行制造、处理、组织甚至决策；数字经济还积极拓展生活领域，形成了便民服务的新业态；我们生活在一个完全数字化的环境中。

2 数字经济时代财务转型的必要性

2.1 经济转型升级推动管理升级与人员转型

调整经济结构，转变经济增长方式，精细化管理打造可持续发展优势。挖掘管理因素在经济转型中的巨大潜力，有利于打造升级版的中国经济。例如，降低成本实现管理升级，人是重要因素，财务人员转型势在必行。

2.2 传统财务业务流程的弊端日益凸显

传统财务业务的问题在数字经济时代凸显了出来：财务缺乏战略思维、财务目标缺乏与战略目标的整合，实现财务与战略一体化；重财务轻业务，难以实现财务与业务一体化；重数据、轻信息，出现“信息孤岛”；重报告、轻分析，决策支持信息系统缺乏；大量财务人员埋头于核算，信息化的水平不高；财务人员难以从烦琐的会计核算中脱身出来从事管理会计工作，核算队伍庞大，成本过高。与之相对应的，传统的会计信息系统也显现了自身的弊端：重事后，轻事前事中（重核算，轻预算、资金控制）；重财务，轻业务（部门视角，财务业务未一体化）；重数据，轻信息（过分强调数据集中，忽视可操作性和对业务系统造成的困难，出现信息大孤岛）；重报告，轻分析。

2.3 信息化与管理深度融合的背景对即时信息提速提出要求

強化管理与信息化的融合，强化精细管理，有利于进一步提升信息化管理水平，提升规范水平，促进企业发展目标实现。信息化使得管理层对于即时信息产生了需求。在企业领域，传统意义上财务与业务的分离借助计算机网络平台，已经更多地实现了明显的融合，出现了一体化趋势。目前财务信息化程度无法满足管理要求，基于会计假设的传统信息提供模式出了问题，无法同时满足外部核算、内部管理双重需求。

2.4 集团集中管控的要求

多数公司仍采用分散式的财务管控模式，在风险、成本和效率、标准化和服务等方面带来一系列问题。当前支持性的财务职能分散在各个分支机构，它们的财务具有较大的自主权，由于地域的差异，流程和规范无法统一，难以满足公司快速发展的业务诉求。最终造成的影响主要表现在：风险难以控制，财务运营成本高，处理效率低下，难以执行统一的作业标准，员工满意度也低。分散式财务管理模式下，提升财务数据管理工作水平非常困难。由于机构层级较多，信息归集慢，缺少必要的信息采集工具，数据不完备，需要临时准备，表现为信息不对称。财务权限分散，自由度大，核算不规范，难以标准化又导致会计数据不准确。机构被动响应，没有积极性，使得会计数据获取难。机构存在扭曲数据真实性的动机，因此会计信息也不真实。

3 数字经济时代财务转型的路径

3.1 财务共享服务

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（Shared Service Center，共享服务中心）来记账和报告。财务共享可提高核算质量和核算效率，使财务管理部门真正从日常事务处理中脱离出来，转而从事高价值活动。引入财务共享服务中心实现了数字信息及时、准确、规范，统一标准和流程；提高工作效率、工作质量，降低运营成本；优化人员结构，降低管控风险。财务共享的发展特点是由侧重交易处理向重视管理控制及决策支持转变。财务组织中决策支持和管理控制的比例逐渐增大，交易处理的比例日益缩减，实现了“量变”到“质变”。财务组织的工作重点也发生了相应的变化。

通过“财务共享服务中心”实现——标准化核算工厂。财务共享服务中心不是简单的核算人员集中办公，而是核算标准、流程、操作的集中统一。整条供应链中各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，以在财务系统中完整记录整条供应链的所有核算内容。

3.2 从财务会计走向管理会计

财务会计主要是以为外部与企业有经济利害关系的投资人、债权人和政府有关部门提供企业的财务状况与盈利能力等经济信息为主要目标而进行的经济管理活动，是“事后”会计。与财务会计相对的是管理会计，它是管理型、战略型的会计。管理会计着眼于公司未来的发展和走向，通过分析、预测，实现公司的风险管控以及流程升级，从而进行价值提升，是“事前”会计。

传统财务会计要实现成功转型，首先，要深度钻研业务。把财务工作重点转移到预测、决策、控制、分析等方面，主要关注业务方面更有价值的活动，充分发挥财务在支撑决策、保障资源、创造价值、防范风险等方面的作用。其次要不断学习，强化专业能力。理论规则只有在日常工作实际中反复运用，专业能力才能真正落地；再加上会计制度的不断更新，也需要财务人员不断学习。再次，要借助信息化提升效率。借助信息化将业务信息转化为专业的财务信息，会计核算效率将既准确又快速；同时利用信息化还可以将企业的各种控制措施和指标融入到管理系统中，使得整个系统在业务处理过程中不断实现自动化。最后，还要培养管理能力，管理会计切入企业管理就是从参与和主导企业的预算管理开始的，预算与围绕企业要实现的战略目标和具体的工作计划紧密相连，从预算编制、执行、考核等全过程参与到企业中来，全面培养自己的管理能力。

3.3 从资金管理走向财务管理与战略型司库

财务管理需要通过财务信息系统进行支撑，企业集团整体财务管理需要三个阶段：第一阶段明确管控模式与职能定位；第二阶段提高核算效率、优化核算流程，进而提高财务管控能力；第三阶段商业智能，加强决策支持。

财务转型核心中的核心是资金管理。资金的分散管理会带来一系列的问题：大量资金分散在子公司，使用效率相对低下；集团对下属企业的资金质量及运行情况无法及时有效监控；容易形成“信息孤岛”，使得集团无法有效配置资金，投融资决策也不完全恰当；集团公司的规模经济效应无法发挥，融资优惠可能错失，融资成本也会偏高。

资金集中管理平台的建设，有利于发挥多种综合服务功能，加强对收付风险的控制，资金集中收付账户统一管理，完善收付过程的控制能力。

实施资金集中化管理，催生出资金集中管理模式：报账中心，财务结算中心，内部银行，财务公司，企业司库。其中企业司库能满足公司以下方面的需求：集团公司统一配置金融资源，最大化的进行资金利用，集中进行风险管理，为战略管理提供决策信息。内部银行在国外被认为是司库管理的高级平台，需要大量前期准备工作，包括预先在资金池、支付工厂、共享服务中心等方面管理经验的积累，特别是在信息系統、业务流程、标准化、法律合规及内控等方面。

参考文献：

[1] 张昕.试析企业财务一体化与财务管理职能转型 [J].中国商论，2018（4）.

[2] 王春晖.实体经济与数字经济融合构建现代化经济体系的基石 [J].通信世界，2017（12）.