如何进行审计团队配置

文 苏丽

一、分析框架

企业的运行是通过有效的组织以实现最优目标的过程，管理者为了实现绩效目标，进行绩效分解并逐步优化组织管理（见图1）。而在部门管理中，通常以工作任务为起点，围绕工作任务进行组织安排和团队管理。

一般而言，内审部门的核心价值在于提供独立客观的监督、评价和建议，促进公司战略目标的实现。内审部门以项目作为工作单元，虽然审计项目的终极目标都是服务于公司战略，但不同审计项目的目的并不一致。

本文按照审计职能，将审计项目简单划分为三类：第一类为重点检查类，主要是针对运营管理中的突出问题进行重点检查，以监督为核心；第二类为管理咨询类，主要是针对经营管理提出改善性建议，以咨询为核心；第三类是常规审计类，没有特殊背景和特别目的，以日常监督、了解情况为主，可兼顾监督、评价和部分咨询职能。

实践中，内审部门以审计项目为工作单元，组成项目团队，开展审计项目，形成审计报告。项目团队的搭建在一定程度上影响项目成果。以下以审计项目为起点，通过分析不同类型审计项目的绩效目标及绩效管理重点，结合贝尔宾团队角色划分，提出团队筛选及构建的建议，以实现通过优化团队构成来提高审计项目成果的目的，分析思路和框架见图2。

图2 分析思路和框架

二、相关说明及分析假设

（一）相关说明

1.业绩成长及团队成长。本文所指业绩成长将管理层和客户的满意度，即审计项目是否满足管理层和客户的需求作为衡量业务成长的指标；团队成长将内部审计流程（项目执行优化、项目质量控制）及创新与能力指标作为衡量团队成长的指标。

2.贝尔宾团队角色类型。1981年，贝尔宾在《管理团队：成败启示录》中提出了团队角色理论，主要分为9种角色。考虑到审计团队中的成员相对有限，按照行动导向、人际导向、谋略导向3大类对成员的性格特征进行区分。

3.团队搭建。审计项目团队通常分为现场负责人、项目组成员。其中，现场负责人负责项目现场的统筹管理及报告主笔等工作。

（二）分析假设

假设审计项目平均由3-4人构成，且各自具有相关工作的胜任能力。

三、具体分析内容

（一）基于重点检查类项目的分析

1.绩效目标及绩效管理重点。对于重点检查类项目，指向性相对明确，针对企业运行过程中已显现的突出问题，项目的核心目的在于找出问题根源。从绩效管理重点来看，该类项目对审计成果的要求更为严格，业绩成长类指标权重应高于团队成长类指标。在业绩指标方面，核心应关注管理层的满意度，而这一点与审计发现的质量密切相关。被审计单位可能在具体问题上与审计处于对立面，其满意度对审计绩效的影响并不显著。在团队指标方面，对业务流程的要求甚于学习与成长，要求确保审计项目质量。

2.团队搭建与成员筛选。基于对重点检查类项目绩效目标的分析，该类项目具有高质量要求、低创新需求的特征，而且高质量对应的是审计程序执行到位、完整，相比而言，更重视审计证据，而非沟通过程中的管理信息。

项目成员筛选：行动导向类个性的成员，具有执行力强、有紧迫感、责任心、注重细节等特征，相对符合对程序性、细节性工作的需求。谋略导向类个性的成员，见解深入、判断力及分析力强，将有助于团队找到系统中的核心问题，挖掘问题产生的根源。人际导向类个性的成员，联系广泛、信息获取能力强，但是需要避免浮于表面、思考不深、立场中庸等弱点。

现场负责人选择：行动导向、谋略导向个性的成员，是重点检查类项目的合适人选。行动导向的成员，相对更适合问题聚焦、单一领域的专项审计；谋略导向的成员，尤其是监察员（ME）角色，对于系统性问题的诊断尤为适合。

（二）基于管理咨询类项目的分析

1.绩效目标及绩效管理重点。对于管理咨询类项目，管理提升、经营改善是其核心目的。该类项目中，企业的问题通常并不突出，而且问题不是非黑即白，而是两者皆可的管理类判断。从绩效管理重点来看，业绩成长类指标的需求依然强劲。具体而言，在业绩指标方面，被审计单位从自身改善运营的角度对咨询服务具有较高需求，管理层从业务管理的角度也有相同诉求。管理建议的针对性、改善性是他们关心的重点。在团队指标方面，对学习与成长的要求明显高于业务流程，侧重于创新。

2.团队搭建与成员筛选。基于对管理咨询类项目绩效目标的分析，该类项目具有高管理需求、高创新要求的特征。高管理需求对应的是管理建议，要具有针对性、改善性。针对性要建立在充分沟通、了解管理需求以及分析判断其管理问题的基础上；改善性要参考学习外部经验，有效与内部实际进行嫁接。

项目成员筛选：谋略导向类个性的成员，富有想象力和开拓性，相对符合创新、提出建议的工作需求。人际导向类个性的成员，联系广泛、信息获取能力强，将有助于团队获取内外部的管理信息，探索新事物。行动导向类个性的成员，具有较强执行力、关注细节，但是需要克服缺少应变、追求完美的弱点。

现场负责人选择：谋略导向、人际导向个性的成员，是管理咨询类项目现场负责人的合适人选。如果项目成员中谋略导向的成员偏多，更适合由人际导向成员担任现场负责人，尤其是凝聚者（TW）角色，可帮助形成团队核心意见。

（三）基于常规审计类项目的分析

1.绩效目标及绩效管理重点。对于常规审计类项目，以了解情况、防范风险、评价管理为主要目的。该类项目没有特殊的指向和特别明确的需求。从绩效管理重点来看，业绩成长类指标的要求并不明显，团队指标的要求更为凸显。在业绩指标方面，无论是管理层还是被审计单位，均无强烈需求，一切正常、总体平稳是他们对该类项目的既定预期。在团队指标方面，对业务流程的要求体现在审计程序的全面性及执行程度，要着重避免主要问题、核心风险未被发现的风险；在学习与成长层面，强调成员审计技巧、实践经验的积累。

2.团队搭建与成员筛选。基于对常规审计类项目绩效目标的分析，该类项目具有高质量要求、低管理需求的特征。高质量要求是指要确保审计项目质量，审计范围完整，审计执行的设计合理、执行到位。

项目成员筛选：人际导向个性的成员，在该类项目中便于发挥联系广泛、消息灵通、擅于倾听的作用，有助于整体了解企业情况；行动导向个性的成员，则在具体执行审计程序、可靠完整性方面表现突出，有助于深入了解某一方面的情况、查找问题；谋略导向个性的成员，在分析、判断及审计建议的提出方面能够有所贡献，但存在自身对该类项目缺少兴趣的可能性。

现场负责人选择：该类项目对成员角色多样化的要求较高，现场负责人应具有较好的全局性和协调性。相比之下，协调者（CO）和塑造者（SH）更为适合承担现场负责人的角色。

四、管理启示

合理的团队配置能够有效提高工作质量和业绩。相对于通常意义上以工作流程、业务内容进行的项目分工，结合审计项目目的、管理重点及成员个性特征进行的分工，在一定程度上有助于扬长避短、提高现有成员团队作业能力。