一场寻找路标的行动

从一开始，海尔就是一场革命，史无前例，因为没有具体的参照物，用张瑞敏的话说，这是一场寻找路标的行动。

“破坏性创新”，这就是海尔集团创始人张瑞敏所理解的企业核心竞争力，帮助海尔成就了全球白色家电业领袖的地位，表现出来是非常有效、而对手又无法复制和模仿的能力。而企业，就像一棵棵树木，或许今天有生长着的，明天有死亡了的，但总体观之，森林是生生不息的。从一开始，海尔就是一场革命，史无前例，因为没有具体的参照物，用张瑞敏的话说，这是一场寻找路标的行动。

这场“行动”偶然孕育于1984年冬天的一个清晨。年轻的张瑞敏当时任职青岛市家电公司副经理，这一天，轻工局局长把他叫到办公室，让他到一家工厂“跑一趟”，顺便把局里要调一名新厂长的消息通知大家。此时的张瑞敏绝想不到会和这家叫“青岛日用电器厂”的破败企业结下30年的不解之缘。

这是一副发霉的烂摊子，破旧的厂房和车间里，一片颓景。电器厂这一年已经换了三任厂长，新人走旧人哭，经营每况愈下，资产与债务相抵还亏空147万元。再见局长时，领导告诉他一个利好消息：德国利勃海尔项目的引进最终花落青岛。没等张瑞敏回过神来，局长直截了当地说：“我想派你去电器厂干！”这是一个需要900多万元贷款的项目，上哪儿去借这么多钱？又如何偿还？张瑞敏愣了，领导却心里有数。在轻工局下辖工厂的所有干部里，张瑞敏的务实好学、敬业守职是出了名的，局长也赏识张瑞敏的学习能力，常感叹其读书破万卷，而自己虽心有所想，却力所不逮。

35岁的张瑞敏走马上任了，他上任后的第一个决策——退出洗衣机市场转而生产电冰箱。他颁布的第一个管理制度——《企业管理十三条规定》，赫然写着这样几条：“不准在车间和厂区随地大小便”“不准在工作时间喝酒”“不准在车间吸烟、打扑克、聊天”……每一条都是赤裸裸的大白话，紧贴着员工的道德底线。

“欢迎”第四任厂长的是53份请调报告，而新厂长“寻找路标的行动”也从这朴素的管理13条开始。在开除掉一些违反13条规定的工人后，大家这才明白，虽然一年之中换了四任厂长，但只有这个厂长是认真的。张瑞敏也慢慢树立了工人们的信心，与他们建立起了基本的信任。

鉴于洗衣机项目的教训，转产电冰箱，张瑞敏采取了“慎于首战，首战必胜”的战略，以“产品出世即要领先，争取占据市场主动权”为原则，选择高档次电冰箱作为主攻方向，并决定与德国利勃海尔公司签订协议，合作生产高档冰箱。来到德国，张瑞敏从德国人身上感受到了发达国家企业管理者的傲慢与偏见。短短六年时间，德国人压根没有想到的是，张瑞敏和他的海尔产品进入了德国市场。

1985年，随着卖出去的冰箱越来越多，投诉也在增长。直到有一天，一位中年妇女来到厂里，坚决要求退货，这之后很长一段时间里，“退货”几乎成了厂里的主要工作。12月的一天，张瑞敏让员工把有问题的冰箱全都摆放在厂区院子里，并让相关负责人站在冰箱面前。800多名工人和干部齐聚，议论纷纷。“同样的生产线，同样的零部件，德国人手里做出来的都是合格品，为什么到了我们手里就弄成这个样子？”一番训斥之后，张瑞敏抡起大锤朝这些冰箱砸去——这就是现代商业史上著名的“砸冰箱事件”。

“砸冰箱事件”奠定了海尔追求高标准的质量意识，换回了客户对海尔产品质量的信任，“企业家才能”也在张瑞敏身上迸发出来，矢志不渝地对质量的强调，换回的是市场的回报。海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮而红，市场出现抢购现象。1988年，首届全国电冰箱国优评比，海尔在全国100多家冰箱厂中以总分第一的成绩摘得了金牌。当张瑞敏从北京领奖归来时，200多员工在厂门口夹道相迎，以英雄的礼仪迎接他的回归。

当时的情景定格在一张黑白照片上，陈列在海尔发展纪念馆里。这激动人心的画面，其标志意义或许不仅是中国家电产业终于等来了自己的知名品牌，更重要的是，它象征了现代企业家这一群体在这个古老国家的真正回归。