对公立医院全面预算管理的思考与探索

卢秀萍

摘要：全国在2012年1月1日已经开始执行新医院财务制度，新制度在新医改下使公立医院面临更高的财务管理要求，且制度规定医院要实行全面预算管理，所以全面预算管理的实行是公立医院面临的重要课题。接下来就从全面预算管理对公立医院的重要性着手，探索几点实行策略，促进公立医院提高财务管理水平。

关键词：公立医院 财务管理 全面预算管理 实行策略

新医改方案强调公立医院要遵循公益性，严格实行预算管理，加强财务监管与运行监督。但一些公立医院只是完成国家关于编制部门收支预算的规定，尚未全面实行全面预算管理，阻碍公立医院财务管理效率与水平的提升，急需改进，加强对全面预算管理的探索。

一、全面预算管理对公立医院的重要性

全面预算管理指的是通过预算对组织内部各个部门的财务、非财务资源实行分配、考核与控制，从而有效组织并协调各种经济活动，更好地实现短期运营目标与长期战略目标。全面预算管理是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合活动，是加强内控的重要方法，是推动组织发展的重要管控系统。通过实行全面预算管理，公立医院能结合短期目标和长期规划、部门目标和单位目标，全面实现战略目标，同时有助于公立医院有效控制日常运营活动和管理水平，考评各个责任中心的工作绩效，并将结果和奖惩挂钩，充分调动人员的工作主动性与积极性，在公立医院内部建立优良运行机制和完善的内控制度，合理配置并有效使用有限资源，促进公立医院完善并落实各项管理制度，提高管理质量，实现可持续发展。

二、公立医院实行全面预算管理的策略建议

（一）建立完善的预算管理组织体系

组织体系完善与否、在公立医院中发挥实质性作用与否，这对公立医院的全面预算管理是否成功具有直接影响。制度是公立医院实行全面预算管理的保障，而它的有效实行更离不开一套高效的、完善的组织体系的支撑。公立医院预算工作组织一般由预算管理委员会和预算执行、预算控制部门以及各个责任中心共同构成，统一组织、管理并协调全面预算管理工作。公立医院的院长应对预算管理委员会负责，因全面预算管理的核心是财务预算，所以应在财务部设置办公室，负责具体的预算管理事宜。医院相关职能部门则要实行预算归口管理，由责任中心负责实施预算。

（二）优化预算编制流程并监控执行

在当今的网络信息时代，公立医院应基于信息技术平台，通过三级编报控制，把经济数学模型作为操作工具和监控工具，提高全面预算管理的技术含量，提高预算的编制和执行的免疫、修复、自愈等功能。具体而言，公立医院要实行信息化战略，使各项工作都实现电子化，在相应信息平台实时反映全面预算的各项数据和指标等资料，并在各个平台系统之间适配联动；三级编报程序则是公立医院要实行班組、责任中心、医院三级预算，将医院预算视作总体控制，对责任中心预算实行分类分块监管，将班组预算作为基础单元，做到环环相扣，形成有机的内在联系，从而相互检验、相互查核，形成循环联动；公立医院还要根据全面预算管理的实行需要，利用经济学原理和电子信息技术建立安全可靠的、高速的、兼容性与可扩展性良好的、功能强大的、操作简易且不限维度、能持续改进的经济数学模型，从而对基础数据进行归集与整理，编制好预算，对执行预算的过程进行全天候全维度的监控，发挥出差错预警和自动纠偏功能，跟踪锁定可疑现象和来源，并进行考核评价，基于系统的自动分析在完成一个预算周期之后自动对下一周期预算提出意见与建议。

针对医院的卫生耗材与医疗设备的预算编制，应注意优化流程，做到严谨、科学、完整，全面了解医院现有材料与设备的使用运行状况，以此为基础从医院的发展和科室的要求出发，在安排资金预算时向需要重点优先发展的项目倾斜，适当制约需要压缩的项目的资金，控制重复投入项目，从而科学配置卫生耗材与一般设备、大型设备。在执行这些预算时则要结合业务与预算，挂钩绩效考核与预算执行，加强对每个环节的监督、检查、考核、公示，针对执行不力的要实施问责制、追溯制，将责任落实到人头，谁签字谁负责，提高预算执行效果。

（三）必要时需适当调整已编制预算

公立医院的年度预算在确定之后不能随意调整，但在执行预算的过程中，公立医院可能面临对客观情况估计不足的问题，即便编制的预算在当时是合理的、科学的，但在特殊情况下会导致预算不符合实际，已经批准的预算也不再平衡，有必要适当调整。所以公立医院应在全面预算管理制度中明确调整预算的条件，当发挥计划出现较大变动或按照国家政策需要减少、增加支出等，就必须履行申请与报批程序，提出调整预算的详细书面说明，涵盖调整的原因与内容，由院长办公会讨论提出建议，由主管部门审核之后报送财政部门，依据规定的程序科学调整预算。

（四）协同全面预算管理与绩效考核

在公立医院绩效考核中利用全面预算管理标准，可对人员实行激励，量化考核各个责任中心的业务，确保合理配置医疗资源；在全面预算管理的实行中则可利用绩效考核促进各个阶段目标的实现。所以两者的协同对公立医院的管理与发展至关重要，主要做法包括：①按季度考核公立医院各个责任中心完成预算目标的情况，由考核小组向预算管理委员会提供执行报告，涵盖执行预算的进度和差异、不可控因素等，再委员会审核之后向责任中心反馈；②对执行全面预算的结果进行分析，比较执行结果和预算目标的差异，找到原因，如果差异较大需由责任中心给出解释；③结合考核评价和激励，使各个责任中心的收入和完成预算指标的情况挂钩，真正落实全面预算。

三、结语

全面预算管理不但是帮助公立医院提高经济利益的有效举措，还是促使公立医院节省医疗成本、让群众享受更多方便和实惠的关键途径，有助于公立医院提高社会效益，彰显公益性，实现服务于人民的初衷。尤其是面对新医改下医疗市场的不断加剧，公立医院必须健全全面预算管理组织体系，优化预算的编制与执行，并适当调整预算，协同全面预算管理与绩效考核，有效实行全面预算管理，以求在激烈的市场竞争中健康有序发展。