浅谈贸易型企业全面预算管理存在的问题及对策

朱静

【摘 要】全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系，实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。那么，如何建立与实施有效的企业全面预算管理，本文针对相关问题展开研究，并提出相应的改进和完善措施。

【关键词】贸易型企业；全面预算管理；存在问题；改进措施

一、全面预算管理的现状

全面预算管理对于提升企业的运营管理水平，促进企业发展战略目标的实现有着重要的意义。但是，从企业的实际情况来看，在全面预算管理实施的过程当中还存在着以下几个方面的不足：

1.对全面预算管理认识理解不到位

在一些企业的全面预算管理的实际执行过程当中，由于主客观等诸多层面的原因，基于预算管理的认知还存在着一些误区。例如，某些企业把预算管理工作制定的过于具体与细化，虽然在客观上有助于预算管理工作的实施，但是，在很大程度上也造成了整体的预算管理水平的下降，不利于企业相关单位与组织积极性的发挥。另外，当前绝大多数企业没有对“全面”产生正确的认识，企业在进行全面预算管理时仅仅依靠财务人员，认为预算主要就是财务指标，是财务部门的事情，与公司的战略关系不大，基层人员常常被排除在外，导致其他部门的工作人员未能参与到全面预算的过程当中，参与度十分欠缺，全面预算的民主性大大降低。缺乏全局观念和整体意识的预算，对预算的科学性和可靠性都产生了极大的影响。

2.全面预算管理缺乏必要的制度

全面预算管理是一种为实现企业战略目标而服务的内部管理体系，一些企业仅仅是在形式上进行了所谓的全面预算管理，但在具体的实施层面上又存在缺乏必要的制度保障以及手段支持等多层方面的问题。全面预算管理与企业战略目标不能相结合，全面预算管理与企业实际情况不相符，企业在相关岗位设置以及岗位职责设定上都存在着很多漏洞以及不足。上述情况不仅影响着企业全面预算管理工作的开展，同时也为企业在今后的长期稳定发展中留下了隐患。

3.全面预算管理执行得不到落实

在很多企业的实际经营工作中，影响最终战略发展目标无法完成最重要的原因是战略目标得不到有效的执行。由于国内的全面预算管理模式刚刚得到开展及应用，有些企业过度追求国外先进的预算管理模式，忽略自身企业发展的需要及实际经营情况，全面预算管理流于形式，保障执行的相关管理制度建设没有跟上，导致全面预算管理得不得有效的执行。由于对全面预算管理缺乏全面的深入的了解，导致全面预算管理的职能部门在遇到预算与实际执行出现偏离的情况下，无法及时，客观找出问题所在，更谈不上制定出对应的解决方案，修改完善相关管理制度，使预算管理发挥其应有的作用。全面预算管理执行的不到位，会导致预算管理考核结果不合理，考核机制也无法得到有效的落实，使得全面预算管理失去了其应有的权威性及严肃性。

4.全面预算管理考核与激励机制有待完善

全面预算管理的有效执行最根本的保障就是考核与激励机制的建立与完善。而在实际工作中，很多企業的全面预算管理在实施过程当中并没有得到有效的执行，这与企业内部是否建立了与之匹配的考核与激励机制有很大关系。各个部门预算指标设定过低，员工的个人行为与考核激励机制结合不紧密，实施预算管理的过程中没有相应的手段对其进行监控，并及时反映出相关问题，这些都将影响企业全面预算管理的效率及效果。

二、贸易型企业全面预算管理中遇到的问题及对策

相对于生产型企业，贸易型企业在全面预算管理的过程当中会存在变动性费用浮动比例较大、费用预算很难控制、特批泛滥，超预算与预算外支出现象多等问题。

贸易型企业在成本费用预算中通常会按照当年各个部门销售额或利润的一定比例预算出各部门的成本费用额度，相对于成熟的业务来说，新开发的业务往往在初期投入的成本费用较多，而采取一刀切的方式不太符合企业实际的经营情况；而对于相对成熟的业务来说，其部门的成本费用也会随着业务的成熟度逐年下降。因此，在进行成本费用预算的时候可以结合销售预算的情况，对于新业务给予一定的开发周期，在开发周期内按照略高于成熟业务的比例预算其成本费用，而成熟业务的费用则应随着其成熟度逐步进行下调。

同时，在日常工作中，应加强对成本费用结算时间的控制。有些企业对成本费用报销的时间没有限制，导致有些责任部门的成本费用跨度很长时间之后才报销，而之所以这样操作，可能是因为责任部门前期月度的成本费用已经超标。如果企业通过控制成本费用报销的时间，则可以减少此类情况的发生，真实的反映出当期应列支的成本费用，还可以督促责任部门及时知晓其成本费用列支的情况，从主观上降低发生成本费用超支的情况。如：企业成本费用报销制度可规定，差旅费在出差之后10天内必须报销，否则予以考核影响其部门当月的绩效奖金。

超预算与预算外支出的现象多，是由于编制部门没有充分估计未来的经营工作情况所导致。要减少此类情况发生的比例，一方面是要加强对各责任部门负责人的绩效管理；另一方面，要加强超预算和预算外支付审批的难度，太过容易审批的事项，很难减少这种情况发生的比例。所以，对于超预算要执行特殊审批程序，对于预算外的情况，除了执行特殊的审批程序外，还要增加额外的审批程序。而这类特批情况的泛滥，另一个主要的原因在于，特批人员的绩效没有与申请人的绩效形成相关的勾稽关系。如果说申请人超预算或预算外的情况越多，审批人的绩效越少，则这种审批会较为慎重。相反，如果说审批人的绩效与超预算或预算外无关，则审批会很简单。在企业实际工作中，总经理的绩效是与企业的利润目标挂钩的，如果超预算或预算外增多，势必会影响企业利润，而将总经理作为特批人，则会在一定程度上抑制此类情况的发生。

企业在预算管理的过程中为了进一步控制成本费用的发生，会制定与绩效挂钩的考核评价机制，而贸易型企业则更倾向于利用额外计提成本费用节约奖金的方式，以提高各责任部门主动降低成本费用的积极性。在实际的操作过程中往往会出现部分责任部门每年都会计提节约费用奖的情况，而产生此类情况发生的原因在于部分责任部门业务的成熟度，如果抛开企业制定部门各项指标的合理性的情况，有些企业这时往往会为了兼顾每个责任单位，要么选择取消节约奖金的规定，要么实行节约费用可滚动到次年使用，这样不仅仅会降低各责任部门控制成本费用的积极性，更会使企业全面预算管理流于形式，得不到有效的执行。

三、结语

贸易型企业可以借鉴一般生产型企业预算编制方式，在下一年预算时按照上年各责任部门以实际发生费用的情况为基数去核定本年度的费用额度。在实际操作中，可以尝试提高节约费用奖金的比例，甚至于对费用节约部分全额提奖，以提高各责任部门执行该制度的积极性，确保相关制度的推行，而从公司长远角度来看，不仅控制了成本费用，更使得企业的成本费用更加真实，准确。

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