印度领导力，何以成为全球新势力？

庄文静

近年来，美国硅谷的别名成了“印度谷”。

在美国的全球500强企业中，外籍CEO有75位，其中10位是印度裔，9位英国裔，中国香港裔（籍）和中国台湾裔（籍）分别有1位，还有一些其他国家的人，而中国大陆人暂榜上无名。

关键问题是：除了谷歌与微软，摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、软银、Adobe、SanDisk、联合利华、万事达卡、标准普尔......这些在中国人心目中轰雷贯耳的国际巨头，其CEO级别的高管位置居然都被印度人拿下！即便不是CEO，硅谷许多公司印度高管的比例也多到惊人。像谷歌董事会的13位高层领导中，有4位是印度裔。

除了企业高管，即使欧美知名商学院的院长也是印度裔越来越多。像哈佛大学商学院现任院长、芝加哥大学布斯商学院院长、前美国西北大学凯洛格商学院院长、欧洲工商管理学院院长，都是印度人。

相比之下，中国人在美国高科技企业中能居高位者，却凤毛麟角。很多中国顶尖学府的高才生，在世界级企业里却只做个工程师、架构师。

那么，中国与印度之间在企业管理发展上的差距在哪儿？在种族观念敏感的美国，为何印度人会受到如此重用？有哪些方面是值得我们国人学习的？

“印度管理”背后的基因

北大国发院BiMBA商学院联席院长杨壮教授，多年来一直在传播世界各国先进和优秀的管理理念和经验。在与《中外管理》交流时，他表示：“形成印度领导力优势的最重要因素，就是其上层制度，语言能力，多元思想和教育体系。尽管印度还比较贫穷，它在创新方面不如美国、以色列和中国，但印度这几点优势却形成了他们独特的核心竞争力。”

无论是一个人或一个组织，乃至一个国家的领导力形成，都受到了国情、文化、教育等因素的影响。而印度在融合东西的跨文化情境下，培养出了许多具有国际素质的优秀管理者。那么，印度有哪些特质在影响印度管理？

特质一，上层制度。尽管印度还比较贫穷，但由于其具有英国所遗留下的总统总理制，其管理体系深入人心，老百姓有自己的选举体系。印度的法律体系也是英美法系，因此从某种意义上说，跟西方的体制和理念就特别合拍，这也是印度人特别骄傲之处。特别是在美、英、德这样的西方国家里，与他们交流会很畅通。

特质二，重视教育。印度有五个社会阶层，在哪个阶层出生，你以后在社会的地位就都决定了。“在印度要是第五阶层的话，你是很难翻身的。那这些人怎么办？很多人就去留学，通过教育改变自己的命运。”杨壮教授说，这与中国的“知识改变命运”的理论很相像。印度本身具有很强大的理工教育系统。印度这种学院教育做得特别好，很重视技术技能的培养，而且印度人的数学功底特别好。印度的一些文科学院都要学理科，而不是理工科的学文科。

实际上，印度的高等教育水平高，在于不仅学生们会学习专业课，而且每个人都会学习MBA课程，于是很多大学生都是专业课与MBA的双学位。一些管理者，在工作一个阶段后还会再去深造MBA课程。

印度的高校教师，都是来自英、美、澳大利亚这类英联邦国家，从小重视基础教育，比如数学和文字能力特别强。由于印度有几百种地方方言和文字，但官方语言都是英语。因此，很多印度人的思维方式都是西化的，在文化上与西方贴得很近，无论是在价值观领域还是文化土壤，就跟西方主流价值观完全吻合，这就是他们能够很好融入的原因。

特质三，多宗教文化下的思辨意识。印度是一个多宗教国家，它没有一个绝对的传统文化。印度历史上是几百个国家，数十种宗教。印度历史上没有一个实现大一统的国王，而且各个地区甚至姓氏背后都一直存在着不同的信念。因此印度人有一个特别好的习惯，就是他们从小就会进行思辩。

“什么是思辩？他们习惯在很多问题上，特别愿意按着自己的文化理念去思考，并用这个思维理念去进行辩论。就像在以色列，四五岁的小朋友就开始辩论，伙伴之间就去看谁的解释最为有道理。他们的思维是在多种文化冲击下形成的，没有过多的束缚和条框。因此，通过思辩其举一反三的能力就很强。”杨壮教授对《中外管理》特别强调道。而他们的思维方式也和西方有同样的脉络，既有一些东方的思想，又有完全与西方人同步的思想。那么，他们在真正做事的过程中，反映出自己不仅仅是问题的解决者，更重要的是能够发挥自己的长项。

中印管理教育文化的差距

首先，站在更高的视角思考问题。由于印度是多信仰、多语言文字的国家，印度人习惯于思辩，就会站在更高的角度去思考问题。

因此作为中国企業家，就需要更多的了解和接受更多元的文化，包括如何让更多不同价值观的员工，愿意去为一个目标去努力奋斗。因此，找到每个成员与组织价值观契合的激励点，站到更高的视角去塑造组织的目标与愿景，驱动员工去实现组织与个人价值，就尤为重要。而这也是微软CEO萨提亚·纳德拉特别强调的一种领导力。

第二，专业知识与商业管理相结合的学习体系。几乎全球都有MBA教育，为什么印度的MBA这么厉害？其区别在于：在其他国家包括中国，管理或商科的专业学生从一进高校就学商科，更高学历也是商科。这就导致精通管理却不懂行业的专业技术。但印度的MBA却是所有学科专业学生的必修课，因此印度的MBA是专业和管理都精通。

而我们国内教育通常要么擅长专业技术，要么擅长工具应用（比如英语）。这就出现了一种现象，技术人员不懂商业，商业人员说不清楚技术。

第三，有话直接放在桌面上说。印度有一个现象，由于他们思辩的基因，他们会特别愿意辩论，甚至不乏争吵，但是他们的内心却非常抱团，其文化包容力也特别强。而非一些群体的人表面看似一团和气，暗地里却是彼此较量甚至拆台。

对于传承了中庸之道的中国式管理，即使彼此不认同，也不会特别直接表现出来，即使有分歧，也追求“兵来将挡”的原则，就自然非常不利用于组织效能的推动。正如北大国发院BiMBA院长陈春花教授所说：中国企业所面临的一个重要的挑战是，其成员具有社会人而非职业人的特征。美国企业成员却具有职业素养。可想而知，社会人恐怕只能适应某种社会，而职业素养却是一个优秀者通往世界的“通行证”。

第四，学习沟通，而不只是倾听。印度人的英语能力优势明显，而更强大的是沟通能力。有长期与印度打交企业高管表示：切不可简单认为印度人只是“能说会道”。“沟通能力”与“语言能力”看似很接近，事实上却有很大區别。中国人一讲沟通，首先就是讲要善于倾听，可如果你不懂技术和专业，使劲儿听就能听得懂吗？即使听懂了，又能准确地表达出来吗？事实上，对沟通来说最重要的不是倾听本身，而是倾听以后能“理解”。并且听和理解只是沟通能力的一个方面，更难的方面是表达。这更不是只要具备语言能力就行。要想表达清楚和高效沟通，不仅要理解具体的专业技术，而且要善于比较技术的概念原理，另外还要对市场、客户需求、行业发展等都具有深刻的理解和把握。中国人在管理上输给印度人，关键问题在于知识结构有缺陷。因此对“现代社会需要复合型人才”的呼声，在中国学术界和教育界在不断的讨论。

第五，用思辩的态度去解决问题。习惯了灌输性教育的中国人，尽管对于传统文化的态度一直在谈取其精华、去其糟粕，对于西方文化要兼容并蓄，但事实上国人谦逊、勤奋、服从、执行力强的思维和行为方式，可以造就好员工或执行者，但与领导者的素质却差距甚远。于是，我们看到在组织中除职务领导力之外，具有个人领导力（或称影响力）的人还较少。

陈春花教授曾说：中国教育不缺失知识教育，缺的正是思辩能力的教育。因此，我们很难界定问题、提出问题、论证及推演，也就无法获得判断和结论，更不用说做出贡献了。中国企业在面临动态复杂不利环境时，倾向于采取防御性的战略，“以不变应万变”，而不是前瞻的、着眼未来而比较冒险的战略。并且，中国企业家群体常常是“英雄式人物”，一个企业的成败更重要的是取决于他个人的不断超越。而美式管理思维却相反，他们更强调组织能力而非管理者个人，一个企业的成败取决于组织与环境的互动。

也有印度裔管理专家对《中外管理》表达过这样的观点：领导力本身并不应该划分性别、国家和种族等类别，领导力本身就是那些共通的特质与能力。只是领导力体现在不同国情和文化传承之下的人身上时，会将某些特质体现得特别明显。

因此，与其说是我们能向印度管理学什么，不如说是向西方管理学习什么。只有真正的兼容并蓄和克服局限，才能帮助中国的领导力融入国际化中。而我们的领导力的培养更需要主动地去拥抱改变，而不能仅仅是“应对”。